品牌突围
2002年初，武汉市经委对湖北省烟草工业进行了一次深入的调研，调研结束后形成的一份报告指出，“如果三五年内武烟集团还不能发展壮大起来，进入国内六七家烟草‘寡头’行列，就极有可能被别人吃掉，湖北省、武汉市的最大税源即将流失。”为此湖北省痛下决心，重组湖北烟草，振兴武烟。
一位业内人士说，湖北省烟草生产存在的最大弊端就是市场分散、品牌杂乱，“做大武烟”的主要目的在于提高市场和品牌的集中度，让“红金龙”有更为广阔的天地翱翔。
为此，自2002年6月至2005年5月，湖北省境内的枣阳、大悟、郧阳、咸宁、巴东5家烟厂及来凤生产点被先后关停整合，当阳、三峡、红安、广水烟厂陆续由武烟兼并，襄樊及清江烟厂由武烟重组，湖北烟草业完成了“18变1”的整合过程，“一厂六点”的武烟在购买了已经关闭的大悟及咸宁烟厂的计划指标后，生产规模增长近5倍，达225万箱，昔日“被判了死缓”的武烟可以有能力冲击行业的领军地位。
然而企业重组只是手段，品牌整合是武烟的最终目的。湖北省烟草企业联合重组完成之后，解决了生产企业“指标散、布局乱、效率低”的问题，但武烟又几乎包揽了全省的品牌，如果品牌“杂、乱、多”的状况不改变，“大品牌”就无法形成，武烟的核心竞争力就难以得到提升。因此，如何推进品牌整合与扩张，培养几个强势品牌，又成为武烟一个亟待破解的难题。
经过慎密的市场调研和分析，武烟提出了品牌整合的目标和方向，即用2-3年时间，将所有品牌逐步整合到“黄鹤楼”、“红金龙”、“黄金龙”、“中美”4个品牌上来，其中“黄鹤楼”定位为高档烟，“红金龙”为中档烟，“黄金龙”为低档烟，而湖北省惟一混合型品牌“中美”作为一种“战略储备”。
在业界，“红塔重组长春模式”被人们作为教训而常常提起。1998年，“挂账3亿元、负债9亿元”的长春卷烟厂被并入红塔集团，成为全国烟草行业首例被跨省兼并的企业，长春卷烟厂加入红塔集团后，作为红塔集团的全资子公司，由集团统一进行生产调配。然而，红塔集团并未将自己的优势品牌“替换”到长春区生产和销售，而是辅助长春的地方品牌发展，从而使得地方品牌不断扩充，最终挤占了红塔集团一些名优品牌的市场。后来红塔集团一位高层总结说，“这不是双赢，而是双输”。
