事实上，在此之前，由于大部分业务利润比卖PC高很多，IBM管理者在费用方面财大气粗，动辄项目外包的风格其实和联想务实节省的气质是大相径庭的。两者的风格在过去的“一年级”在新联想里发生了有趣的磨合。
联想人在合并前对国际化大公司的完善流程大多心存景仰，这种景仰的滋味在相互走近后变得微妙起来。IBM独特的网状组织结构在管理复杂度，汇报关系、沟通成本，管理成本上都要求很高，从一个普通工程师到总经理大概要经过9个管理层。这种结构和管理有利于提供完善的解决方案的能力，对复杂、高增值的IT服务十分有效。但如果放在技术成熟，风险较低的PC行业，会变得十分要命，直接使企业效率下降，对市场反应迟钝。一个从IBMPC部门转入联想的采购员工评价说，联想的管理显然更仔细、节省和务实，无论是组织结构设定还是费用控制上都是如此。
今天，风格的调整已经开始了。过去在IBM，他们在全球出差只要找到一个理由并且得到相应主管的允许即可，并且按规定要住5星级饭店。而现在联想务实地鼓励员工不要出不必要的差，出差申请大多要放到CPO乔松的办公桌上等他审批。
另一个风格的变化是联想的管理者在反思自己的管理“有时似乎过头了”。就像一位联想高层所说的：“过去让员工向一个目标前进的时候，管理者总是习惯连‘应该乘几路车、走那条路’也进行‘好心的’指导。现在面对全球这么大的盘子，我们也在学习授权，必须自己解放自己。”
实际上在2006年里，对参与到国际化管理的新联想团队成员来说，体力不支在某种程度上成了他们的最大难题，这发展下去甚至会远比沟通不畅和管理失当更要命。
比如时差的问题无法回避——北京和美国东岸相差13个小时，和欧洲差7个小时，公认最合适的会议时间是北京晚上8点，这是纽约的早7点和欧洲的下午1点。
这种早7点到晚12点的工作方式让美国人先撑不住了，据说，负责全球产品策略和发展的主管弗兰·奥沙利文(FranO\'Sullivan)已经提出希望能轮班工作。至于中国的管理人员显然就更加疲惫——他们几乎个个眼睛布满血丝，每天工作十几个小时以上，生物钟混乱，甚至神情恍惚，感冒频频。
