同样属于EMEA地区，非洲市场的消费水平就比较落后。在那里，新联想能找到的合作伙伴大多是一些初级分销商，目前中国引以为豪的开店想法就并不适用，只能沿用最古老的分销模式。
中国深挖运动
就在联想全球都在摩拳擦掌准备进入进攻阵地时，2005年底，联想中国一位远在南方5、6级市场的经销商达到了个人生意的顶峰。他刚刚在一个PC年销售量不到2万台的县级市里完成了1000万元的销售任务——比起2004年，他的业务增长了近50%。但是随着时间推移，这位经销商的喜悦中开始悄悄掺入焦虑，他发现自己面临如何在新的一年里继续维持增长的问题。
他上游的省级代理们也经历了同样的心路历程：从好到更好，从不满足到满足，再到有压力。2006年1月底，这些省代们照例来到北京友谊宾馆开会，跟联想商讨未来计划，总结上一年的经验。会议休息间隙，他们结伴来到酒吧消遣，推杯换盏之际谈的最多的就是增长问题。几乎就在同时，联想大客户部的销售们很清醒地意识到，他们在2006年里的任务会更重。他们2005年年底的内部会议格外多，事情也格外忙：要举行年终客户答谢，要做例行的客户拜访，而销售指标、人员管理和考核指标都在随着新管理人员的到来而在不断被上调或者改善。
到了年底，中国区总裁陈绍鹏见缝插针的日程变得日益紧张。他全面接手联想中国后不久遇到的一个重大的活动就是联想中国和微软的战略联盟发布——微软同意给予联想中国优惠价格，让联想在产品上装载微软操作系统。再精打细算，陈绍鹏也还是差点因为航班晚点4个小时而错过这个发布，最后几乎是“一溜小跑”才从机场直接赶到现场。对于上面他和他所有的员工来说，联想中国庞大的销售战车一旦开始转动，就无法停顿，无论是否自愿，在车上的人只能跟着它继续加速奔跑，不进则退。
在被频频问到该如何增长时，压力最大的陈绍鹏还是充当了安慰者的角色。他接手的联想中国在2005年交出了一份不错的成绩单，主要的增长有两块：一块是消费类PC渠道优化和拓展的结果，对5、6级市场的开发是这个增量的主要来源，那位做到1000万元销售额的经销商就是其中最好的例子。另外一块则是针对商业客户的大客户销售——在这一块昔日错失给戴尔的地盘上，联想收复了一些失地。
