复杂的供应链
联想全球COO刘军已经搬离他在上地创业路6号的老办公室，坐到了离此不远的联想北方研发大厦里，这里是新联想的全球供应链总部，为了区别于联想中国，杨元庆和新联想的一些高管也把办公室设在了这里。新联想第二年期末考试的答卷漂亮与否，在后端上很大部分将取决于刘军和他的部门这一年的工作。
作为全球COO，刘军发现自己的工作量急剧上升，不但要参与公司策略制定，还要管理全球供应链，后者的职责包括了管理全球制造，全球采购，全球物流，计划供应，商务，战略和运营这六个部门，既要做整个供应链战略的研究，也得负责日常运营工作。这一切事务是如此错综复杂，导致刘军每天从早上7点工作到晚上12点，期间要开无数次电话会议，每月平均去欧洲和美国一次，与一年前相比，他已经流露出些许疲态。
幸运的是，全球的供应链在管理架构上的整合已经在2005年结束，IBM和中方的管理系统对接完毕。但业务流程和IT系统的整合还需要更长的时间。因为所有的工作流程都是架构在IT系统上的，因此IT系统的整合才是供应链真正整合完毕的标志。“这一切完成还需要2年左右。”
“到目前为止，联想国际和联想中国还是在两个不同的流程体系上工作，但也有一部分工作已经从流程上整合在了一起，比如采购”。新联想成立一年，一谈压缩成本，人们第一个习惯性想到的环节除了运营成本，就是采购，这一块现在归刘昔日的同事乔松管。其实，大部分的成本压缩显露效果是滞后的。“我们能节省的最大一部分其实是在产品设计上”，一位深圳采购部门的员工证实说：“IBM的产品原先是高品质高投入，现在新联想的设计原理则强调性价比。”对这一点，外人无从察觉，掏钱买东西的采购部门却最有体会。未来的产品设计如果遵循这个理念，节省下来的费用会比合并生产后规模效应带来的价格降低要多得多。
和人们想像的不同，靠供应链优化压缩成本不是简单的裁员关闭工厂，相反，“甚至有可能要增加人工”。比如，原来的IBM在运营上财大气粗热衷外包，现在新联想精打细算后，如果觉得不合算拿回来自己做，就还要加人。“我们看的是整体供应链的成本。”刘军说。
