对他们来说，解决复杂问题的原则是遵循黄金供应链原理，实现每台电脑送到用户手中线路最短和制造运营成本最低。因为笔记本电脑产品体积小价格高适合运输，所以集中在中国生产，刘军管理下的7000多个员工(从生产线上的工人到职能部门的员工)，中国的人数占了2/3。台式机体积大运输困难，价格又低，则会在全球的四个区域分别生产供应当地。
全球供应链系统在四个区域都有管理者：美国罗利是全球需求计划中心，欧洲供应链的总部在苏格兰，亚洲总部在新加坡。而工厂则分布在中国、匈牙利、捷克，印度、巴西和墨西哥，都是区域内成本相对低的地方。如果业务开展顺利，新联想甚至可能在中东的迪拜建新工厂。“生产制造方面的整合也在推进”，虽然IBM和联想工厂的IT系统整合面临结构和编码完全不同的巨大困难，但是毕竟得一步步来，新联想内部已经有一个团队在专门负责推进工厂之间的各种标准的统一。
遵循这个逻辑，未来的供应链与现在相比，基本架构变动不会太大，只是各个工厂的产能和职能有所调整。接手2个月，刘军忙的第一件事情其实是案头工作，他要定出衡量供应链效率的考核参数——“设计供应链跟做数学题一样，不能光凭感觉。”在观察了IBM和现在的一些竞争对手后，他的结论是：过去的联想中国在质量方面，比如返修率，大大超过对手；运作效率和现金周期管理也做得不错，有改进空间的是交付速度、准确性和运营成本。“目前，供应链总成本在整个新联想，尤其是在联想国际成本中占到六个百分点，而联想中国过去只有百分之一点几。”
“因此在这一年里我们有不少事情要做。”刘军说道。
新管理风格
新联想之所以给旁观者乃至自己的员工都留下了“守势”的感受，多少跟它在整合第一年采取的稳定策略有关。
并购之初，对待双方的差异，新联想极尽小心，如履薄冰，时任CEO的沃德更是一再对外强调要保持业务和管理上的稳定。要知道，沃德本是CTO出身，具体到PC业务上未必有他的中国同事内行，但是他的存在，便意味着“平稳过渡”。沃德在离职后半认真地对美国媒体说，他现在很适合去领导任何一个开始合并的企业。因为在这一年中已经积累了足够的合并过渡时期的管理经验，他甚至为猎头公司创造出了一个新的职位，叫“过渡期CEO”。
