那么，LG的什么特质给我们造成了这样的印象？另类的LG对中国企业又意味着什么？
笔者曾经和TCL海外事业部领军人物易春雨博士多次探讨中国企业国际化的问题。身经百战且理论修养极高的易博士在讲述TCL征战海外市场故事的时候，多次提及LG这个名字。易说：TCL在海外市场要想有所建树，首先要战胜LG。在易博士看来，LG的产品定位和品牌影响力是众多洋品牌中与TCL最接近的一个，因此，与TCL在海外市场的交锋最直接。
事实上，LG不仅已经成为中国家电企业征战海外市场的最直接竞争对手，随着LG中国战略布局的逐步完成，相信不久LG也将成为中国家电企业国内市场的最大、最直接竞争对手。这是由LG的整个战略属性决定的，而LG中国战略属性的最大特点就是“本土化营销”和“完整的产业链条架构”。三大主业综合得分远远高于中国企业的LG，一旦采取“以其人之道，还治其人之身”的策略对付中国企业的时候，我们不觉得可怕吗？
事实上，LG空调和微波炉两种产品在中国市场的表现，已经说明了一些问题。2002、2003年的空调市场，由于LG首先通过低价策略出其不意地突击市场，从而形成了销量的急速提升，逼得国内空调三甲品牌海尔、美的、格力不得不调价应战。而LG微波炉则是国内惟一有能力与格兰仕抗衡的品牌。
LG中国区营业总裁姜升求说，LG在中国市场采取“双管齐下”的策略，对于年销售量在50万台以下的高端产品，因为领先的技术优势，不易被国内品牌模仿，走的是品牌路线，不会轻易在价格上作文章；而对于那些在中国年销售量已经达到100万台以上的低端产品，如微波炉、空调等，LG则实施与国内品牌“短兵相接”，甚至直接参与价格战。
因为中国企业无论在国际市场还是国内市场，都将不可避免地和LG交锋，这才是我们务必关注和研究之的重要原因。
LG：十年磨一剑
1993年，LG正式进入中国，但是，在过去的十年里LG在中国一直是亏损的。“我们用韩国的赢利补中国市场”，LG高层这样说。但是，这种状况正在改变，过去的十年是打基础的十年，现在到爆发的时候。LG高层多次信誓旦旦地说：LG所有的产品都要进入前三名，已经进入前三名的要进入第一名。如果单看目前LG在中国的影响力和市场地位，似乎这样的表达激情大于实质，但是，当我们深入而完整地研究了LG中国乃至全球战略之后，我们也许会改变这一认识，甚至会生出“可怕的LG”的感觉。那种感觉就象2004年雅典奥运会上跑10000米的邢慧娜，始终藏在跟跑者行列不显山不露水，到关键的时候却一冲而夺冠。LG有点邢慧娜的感觉。
