企业的竞争力，其实包含两个层面，一个是产品的竞争，一个是人才的竞争。
LG一向强调“做最好的中国企业”，如何做最好的企业？重视员工的成长，培养大量优秀的、高素质的人才成为关键。早在孙晋邦出任天津厂长期间，就累计派遣2000多名中国员工到LG韩国总部进行培训，人数之多、时间之长，在LG内部是绝无仅有的。实施人才本土化，是LG既定原则，即：培养中国本地管理人才，向企业注入中国文化。孙晋邦称之为“提升公司战斗力”举措。LGY有个著名的“GCGP”战略，即“强企业塑造强人才，强人才创造强企业”。如此重视人才的作用，即使在外资企业来看，也是不多见的，人才战略向来被视为百年大计，但凡在人才建设上不惜资金投入者，必定是具有战略眼光者，人才建设其实是为企业构筑明天，人才是企业之本，拥有人才便拥有一切，这个道理恐怕所有的企业家都懂，但是，真正能落到实处者并不是很多，但，LG做到了。
LG之短
和大多数日资企业相比，LG电子进入中国的时间是比较晚的，作为一个后来者，在进入市场之初，采取“价格冲击市场”的策略是有必要的，有利于在短时间内建立品牌认知和提升市场销量。
LG空调、微波炉、手机、彩电、洗衣机在比较短的时间内能建立今日市场地位，与其价格策略息息相关。但是，价格策略一向是双刃剑，能打开市场也能伤害形象。所以，正是这个原因，LG现在基本上被认为是“洋品牌中最低端产品”。
一方面是“完整产业链架构”+“本土化营销”带来的巨大市场潜能，一方面是“洋品牌中的低端产品”形象，LG的尴尬显而易见。因此，我认为，未来最有可能影响LG进一步发展的因素，很有可能出在品牌形象上。我们无法想象一个缺乏足够市场拉力和号召力的品牌，能成为中国家电行业领袖。
LG方面显然也意识到了品牌形象的问题。今年4月份，LG电子全球CEO金双秀在接受南方日报专访时表示，面临中国乃至全球市场激烈的竞争形势，LG电子要想在中国获得持续成功，仅仅依靠单纯的本土化及频频的低价营销是不够的。金双秀也承认LG在中国面临低价格与洋品牌“错位”的尴尬，因此，他主张把提升品牌张力和占领更高端市场作为LG中国策略的主旨。
