由于业务发展迅速，国内最大的人力资源服务商前程无忧正在逐步推行矩阵管理。是否引入或何时引入矩阵管理模式，“关键是看业务与市场的发展”。
该公司总裁、战略管理专家甄荣辉用其猎头业务现身说法，无忧的猎头市场主要集中在北京、上海、广州等六大城市，客户一般是大的跨国公司，候选人层次比较高，不受地域限制，这样业务战略就应统一管，如果分别让所有地区的销售经理来管，分业绩就很麻烦。“业务战略应该是全国营还是区域管，这是推矩阵前该考虑的战略问题。”在搭矩阵的台子时，要合理设置岗位，把握资源利益的平衡，责权利明确清楚，并在过程中不断进行优化。
先职能化后矩阵化。
北京外企太和顾问有限公司客户总监赵勇认为，这是实施矩阵的重要前提。科龙人力资源总监彭玉冰指出，矩阵管理内部沟通量会增大，企业为此所支付的管理成本也相应加大。如果职能部门决策水平很高，那么就可以克服这种缺点，反之，就会加大内部交易成本，严重的会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失，这也是许多企业之所以不敢采用矩阵管理模式的主要原因。因此，采用矩阵管理模式必须加强职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。
另外，开放的企业文化也很重要。
“在中国，很多中国企业没有过矩阵管理这一关，矩阵管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。”北京大学企业管理案例中心主任何志毅认为。矩阵管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的明郎，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。很多民营企业矩阵难唱戏，往往是人际关系复杂，人治大于法治所造成的。对于案例中DDT公司存在沟通成本高的问题，张志学认为原因可能在于：中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。DDT在沟通上要考虑优化渠道和方式，既要加强信息网络建设，也要注意结合中国人的特点。赵勇指出，矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或结构性的设立一个负责协调的岗位，如专业的监督委员会，特别小组等，解决跨部门沟通问题，使部门围墙透明化。
