前奏
作为一家民营高科技IT企业，新A集团在不到十年的时间内迅速成长为行业内的老大，在自己所属的软件领域占据了国内70%的市场。公司每年的营业额接近5个亿，员工2000人，在中国以及美国和加拿大开设了12家分公司，分为华北、华东、华南、华西和华外五大区，每个区域设总经理，每家分公司也设总经理。分公司总经理向区域总经理汇报，区域总经理直接对集团总裁负责。每个区域分公司职能部门成员各自向自己公司的老板汇报。5个区域总经理和总裁胡刚以及董事长陈强是公司的创业元老，其中有3个区域总经理和陈强是大学同学，有两个是研究生同学；胡刚是从第一批创业员工中提拔起来的总裁，陈强的股份最大，约占70%，其余不等。由于在企业成长的过程中，先有分公司，后有大区划分，最后才在2002年底象征性地完善了集团各项功能，正式建立了集团总部。集团的人力资源总监和市场总监等职能部门的负责人从一些颇有业绩为公司奋战多年的元老级员工申选拔任命。在集团各职能部门总监的倡议下，集团为了统一整个公司制度，形成统一的企业文化，最大效率地调配资源，逐渐将诸侯各自为政的分权局面收归总部，在2003年初经集团总部秘密筹划后准备在集团推行“矩阵式管理”。
第二天清晨，不到7点，王平和徐敏已经站在了林晓办公室的门前。王平和徐敏都是林晓开辟上海市场时第一次招聘的干将，几年下来，与林晓的关系非比寻常。另外几位干将林晓派他们到自己主管的分公司任总经理去了，在身边的就他们两位。没等多久，林晓准时来到办公室，将新买的奔驰车的钥匙“啪”的一声扔到自己的老板桌上。
“总部的矩阵管理计划草案昨天已经正式发给我们12个分公司的头了。让我们提意见，在月底将意见反馈给总部。你们说怎么办？”林晓点上了一根烟，眼睛直瞅着他们两个。
几乎与此同时，处在北京集团总部的财务总监林凤和人力资源总监丁明也都用相同的眼光盯着总裁胡刚。丁明是矩阵管理计划草案的主要制定者和最强有力的推动者之一。丁明拿着矩阵管理草案文件对胡刚说：“集团发展到现在，整个公司没有一套成型的企业文化，到下边的分公司走一趟，到处都是分公司员工的抱怨。他们说，新A集团实际上是天大地大没有分公司总经理的权力大。每个分公司都有自己的一套文化和制度。而这套文化和制度本身就是分公司总经理性格和处世方式的体现。集团的人力资源部成立快1年了，许多的制度和政策根本推行不下去，分公司的人力资源部经理根本就不听我的。总部设计的招聘流程、培训体系，他们一概不用。整个分公司的绩效考核说到底是分公司的总经理一个人说了算。这样下去，管理混乱不说，公司的业务顶多维持在现有水平，很难再往前发展。你看像IBM、HP这样的外企，哪家不是采用矩阵式管理。没有监督的权力不仅产生腐败，而且这种权力会让企业不能正常地发展。”
