矩阵好搭戏难唱，究竟是矩阵这个台子搭得不够专业还是演员水准欠佳？
你适合矩阵吗
矩阵组织形式在复杂/动态环境中较为有效，但并不是惟一的选择模式。企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：
·产品线之间存在着共享资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。如组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的技术支持，于是他们以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
·环境对两种或更多的重要产品存在要求。当环境一方JE要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
·组织所处的环境条件是复杂和不确定的，要求组织能迅速应变。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵更适合于以客户导向，流程性很强的电子、通讯、咨询、房地产等行业。假设一家公司选择的发展模式适合矩阵管理，那么何时引入矩阵管理呢？佐佑人力资源顾问公司总经理张志学认为这要看几个前提：一是要有信任和团队等基本理念；二是要有较好的管理基础；三是管理者和员工要有相当的职业何程度；四是职能人员要有足够的专业素养。新A集团推行矩阵管理不了了之，主要原因在于：首先是创业期公司并没有形成信任、团队和共享的理念和价值观，而权力、控制等观念占了主导，于是矩阵管理就成了削藩与反削藩的政治工具，这是管理失败的最核心的问题。其次，总部刚刚成立，既缺乏令分支机构信服的能力，也缺乏管控分支机构的管理基础；一步到位引入矩阵管理，其结局不言而喻。再次，公司文化申人际关系复杂，人情味道十足，谈不上职业化；当涉及到矩阵管理的交叉点肘，当事人往往情大于理和法，势必造成管理的混乱。还有，就是职能人员的专业素养不足，难以驾驭管理方式转变引发的种种问题。对新A集团的创业者、高管团队来说，只有战略和价值观真正达成共识，才真正解得开矩阵管理的疙瘩。与新A相比，DDT公司则拥有较好的实施矩阵管理的条件：公司具有长期积累的理念和文化；具有国际化的管理基础；具有职业化的人员队伍；具有优秀的专业职能人员。而且，为有效实施矩阵管理，公司做了大量的培训和充分的沟通工作。
