明确游戏规则
关键人十分重要，前程无忧总裁甄荣辉认为组织还是应该尽量避免双重领导的存在。在矩阵管理的操作层面，往往与队伍发展有关，一项新业务刚起步时总部资源也不够多，新业务往往分散在每个地区，业务起步以后，需要更多专业化帮助和管理，这样就需要重新整合在一起。再发展下去，又会出现责权利不清等新问题，需要进一步把功能分开，把价值链拆开。前程无忧的矩阵模式确保每个员工只有一个老板。大的业务把价值链拆开，新业务尽量把体系串起来，基层的员工还是向地区经理汇报，地区经理则面对各个BU。
拆开价值链，明确游戏规则，不同的部门/人负责不同段；价值链的各部分有各自清晰的利益分配一一成本分担，利润分配；在绩效评估时也考虑非直属主管的参考意见。“这样，要求职能部门的专业化程度足够高，能够有效评估地区提出的要求。因为，不是自己花钱，他可能是在“争”资源，同时地区经理的管理水平也相应提高。”甄荣辉认为矩阵管理不能“只对事不对人”，从绩效评估角度说，结果是人做出来的，对事也要对人。事情做得是否正确，人的能力够不够都要予以评估。
有专家建议，在矩阵中不管这个员工有多少个顶头上司都应写在同一个绩效计划中，设立一个绩效计划，这样有助于几个主管能确实了解员工的工作压力及重点，在考核时采取360度评估法，员工绩效将更为客观。矩阵中的员工显然不能用平均分来考核，赵勇提出矩阵管理中可以针对项目采取动态考核，有项目前可以按合同个数设权重，汇总动态项目的总分，权重由人力资源部或绩效管理委员会统一制定并协调。另外员工在矩阵多头管理中难免无所适从，企业可以适当训练员工自我管理能力并设定合理个人期望。
矩阵是扁平化组织，幅度比较大，员工发展空间有限。甄荣辉认为有效率的组织架构并不一定导致员工上升空间窄，个人的成长关键是要有赖于企业发展的。企业成长快，个人才有更多机会。企业采取矩阵式管理进行变革，就表明你要充分、高速地成长和发展。“薪酬幅度可以设宽一些，毕竟矩阵中个人压力大了，但机会也相对多了，对员工发展还是很有好处的。”赵勇说。
