第二大好处，就是它能迅速解决问题，这点非常重要。在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起。
第三则是员工自己能有更多机会接触自己企业的不同部门。
IBM就是在“巨型多维矩阵”中跳舞的大象。以前IBM是典型的金字塔格局，单一按照区域、业务职能、客户、产品等元素来划分部门，大象对市场和客户的反应奇慢，就像科技博物馆里的恐龙。郭士纳临危授命，进行了矩阵变革，IBM形成了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位IBM员工都是双重身份；既是大中华区一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，IBM的矩阵改造加强了横向连结，充分整合资源，提高反应速度。如今，弹性灵活的IBM不仅跳起了探弋，兴许哪天还会跳起迪斯科？的确，跳起舞来的大象不仅原地称王，还可以迅速切入服务市场等新领域。
如今，国内也有不少企业采用了矩阵管理。在本刊进行的矩阵管理小型调查中，20家企业中有9家企业采用了矩阵管理，其中有4家外企，2家民企，3家国企，另外没有实施矩阵管理或中途停止的有11家，大部分都是民企与国企。
矩阵的确是一把双刃剑，在增强企业产品或项目的推广能力、市场渗透能力的同时，也存在很多不足。礼来是一家外资医药公司，矩阵管理在给公司带来控制良好、信息顺畅、管理透明等好处时，也使管理成本加大，多头汇报产生扯皮现象。神州数码的矩阵管理改变了分公司纯粹利润中心的角色，但人的管理环境复杂，沟通成本加大。广东北电在实施矩阵管理当中，由于业务跨度大，时空交错，业务与专业交叉，加大沟通难度。联想作为快速发展、管理规范的民营企业也认为矩阵存在职责不明确，考核复杂等难题。几家没有实施或中止矩阵管理的民企头疼的则是分公司权力太大，即使搭了矩阵的架子也很难唱矩阵的戏。案例一中新集团的矩阵变革有始无终，案例二中的矩阵管理陷入资源与利益的失衡。
