困境二：资源永远稀缺
彭剑最近比较烦，手机每月的通话账单成倍的增长，就连晚上回到家也没有办法静静地做一会自己的事情。去年的休假就没有过，本来打算今年和自己的太太出国休息一段时间，结婚5年，太太一直向往夏威夷的海滩，他也不知道许诺了多少次，但今年的休假计划看来又泡汤了。作为DDT公司新提拔起来的人力资源总监，为了让新增加的10家分公司的领导层和员工尽快适用DDT的矩阵化管理，他每天大量的时间都花在了沟通和培训上。这一天晚上，因为一项政策的推行，彭剑不得不在家里给华东区的总经理王恒拨通了电话。
DDT公司是一家全球知名的物流运输公司，在同行业内占据全球近三分之一的市场份额。1998年进入中国成立了合资公司，总部设在北京，开始一年只有北京、上海、广州、深圳4个分公司。为了将业务辐射全国，从1998年到2003年，先后在中国省会城市以及大型城市开办了43家分公司，预计到2004年底，分公司的数量将达到57家。现在，DDT中国公司在中国分为三个区域：华北区、华南区、东南区，每个区域平均有十几家分公司。从公司进入中国以来，公司所采取的管理方式就是沿用DDT全球公司通用的矩阵管理。职能部门的管辖权一插到底，分公司职能部门的负责人向区域职能部门的负责人汇报，区域职能部门的负责人则直接向集团职能部门的负责人汇报。但在横向上也要受当地区域总经理的领导和监督，最终工作的评估由两个老板完成。
接到彭剑电话的时候，王恒正在煮咖啡。最近又有几个分公司纳入到华东区的管理范围之内，权力大了的同时，事情也就多了。按照DDT中国公司矩阵管理的习惯，如果总部HR部门要在全公司推行一项政策，HR总监彭剑要先确认这项政策的重要程度，如果是跟各部门都有关系的大政策，在实施之前，要先跟区域总经理以及分公司的总经理充分沟通，然后才能传达给各公司HR部门的相关人士。如果政策不大，只是在职能部门内小的计划或者安排，总部HR部门可以直接跟自己主管的分公司HR人士传达。同样，分公司职能部门在汇报的时候就有2个老板。所以，在时间和精力方面，分公司职能部门的员工就必须学会在工作当中对自己的资源进行合理的分配。同样，年终绩效考核，两个老板对一个员工的评价一定要达成共识。
