谭瑞也指出，当企业国际化走向深入，矩阵形的管理架构会成为首选，就不再会有对海外业务全权负责的强势经理人。同时，对经理人会采取一套成熟的培训机制，有接班人潜质的人选将被派往海外市场和各个职能部位进行“轮岗”。身处矩阵中的经理人同时面临多方制衡，而协调和平衡能力变得至为关键。
其实，矩阵架构和轮岗制早已在领先的中国企业中广泛采用。中外运张斌和秦川龙兴元都对此种做法深以为然。以联想为例，中国PC、国际PC、中国手机三条业务线，就和采购、财务、市场、战略、研发等职能部门相互支持，也相互节制。乔松本人曾在联想多个位置“轮岗”，称这是对经理人的系统训练，乐此不疲。在华为，一度负责海外拓展的徐直军就在4年前调回国内主抓3G，而在思科诉讼案爆发后重又“杀”回美国。
某种意义上，与矩阵架构如影随形的轮岗制还成为“公司政治”的一种隐蔽手法。流动性大，则难以成为一方诸侯一手遮天。又尤其当海外拓展属于战略举措、企业一把手普遍亲自参与构建并监督的现状下，作为海外战略执行者的“少帅”们，处境更为敏感。张斌和龙兴元两位，就亲自印证了国企掌门对海外业务的重视程度。前者以为矩阵结构更易于管理，“通过我的职能部门就能直达海外”；而后者认定，被并购公司和总部的整合必须在自己掌控之下。
这种情况在一般的竞争性企业里也非常普遍。比如，任正非、张瑞敏、李东生等都对各自企业的国际化战略投入相当的精力，并涉入颇深。近几年来，有关海尔国际化的几乎所有言论都出自张瑞敏一人之口。就在乔松与IBM团队展开并购谈判的同时，柳传志和杨元庆与IBM董事长保持着高层沟通。在志高空调，创始人李兴浩对国内外经销权亲自掌控达10年之久。在相当依赖出口的隐型冠军企业，海外业务常常都由“大老板”亲自把持……
