这正是科尔尼全球副总裁谭瑞所称的“第二波效应”。简言之，第一波海外拓展者首要任务在于抢占滩头阵地，令国际业务从无到有，常以销售为主、同时风险巨大。这时公司需要对拓展者有充分信任，所以本企业派出的营销人员是不二人选。但当国际化进阶到本土化的高级形态，外派的本部人员就很难有效调动当地资源，这时，对当地市场和环境真正了解的本土人才成为首选。
“找到本土人才把自己替代掉，就是首批海外拓展者的历史使命！”麦肯锡顾问吴亦兵如此总结。不过，被替代并不意味着职业生涯就此断送，重新定位、转换角色成为关键。
吴强曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、经验的积累，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。
乔松则是遭遇“第二波效应”的另一典型。2003年年末，时任联想高级副总的乔松从内部运营抽身，被任命拓展海外业务，开始与IBM展开并购谈判。一年之后，并购成功。当整3倍规模的IBM PC部门融入联想，原IBM高管顺理成章地成为新联想国际业务的运营者。“摆渡人”乔松则凭借与IBM谈判一年多所积累的语言能力和国际经验成为首席采购官，负责对新联想极为重要的供应链整合。另，与乔松情形相仿的，还有同样经历海外并购的京东方副总韩建国。
无论“滚珠”吴强还是“整合”者乔松，其协调与平衡的功力决定其能否再上一层。比如，如何说服总部根据海外的不同商业习俗而改变既定规则，如何把海外市场的个性化需求，与总部规模效益和统一管理两大诉求协调起来，被吴强视为一大挑战。乔松需要面对的，则是如何把中美两方的采购团队融在一起、如何将两方的不同规则合为一体的“整合”性难题。
