国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。
1998年9月8日，张瑞敏在这一天海尔召开的高级经理人培训会上提出了一个\"市场链流程再造\"的概念，张首席决定在流程方面向自己开刀。对于海尔的\"市场链流程再造\"，张瑞敏喜欢引用流程再造专家哈默的一个比喻，他说：\"流程再造就像把监狱砸掉，把犯人都放跑。\"流程再造的进一步解释是：每个人都是一个\"小海尔\"，也被称作SBU（战略事业单位），员工和员工之间不再是上下级关系，不再是管理者和被管理者的关系，而是市场关系，市场对海尔的压力，每一位员工都能够切实感觉到，每一位员工的工作价值，也都能够在市场上反映出来。在很多人看来，张瑞敏是没事找事，张瑞敏给他和海尔的每一位员工出了一道难题。
张瑞敏谈到流程改造最初的出发点时说：\"国内外的媒体老是在关心，我的接班人是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。\"
对于关系海尔发展战略大局的事情，张瑞敏有时候有些\"独裁\"，他做事的原则是：不讨论做和不做的问题，而只是讨论如何去做好的问题。张瑞敏决定将原来的\"联合舰队\"式结构向\"航空母舰\"式结构转换，物流、商流、资金流统一整合到集团。
1998年，海尔的流程改造开始之后，张瑞敏马上感到了来自高层一些人的抵触，本部长们就曾经当面问张瑞敏：\"集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰，那我们的作用在哪儿呢？\"本部长本能地感到权力被剥夺，而权力的背后隐藏着灰色的利益。一番抵触之后，海尔的销售业绩连续5个月下降。但是，一年之后，因为集中采购，仅采购一项就省了十几个亿，而且采购的分供方由2360多家减少到800多家，可以直接参与到产品的前段设计，质量和创新更加有保障，流程改造初建效果，高层干部慢慢理解了张瑞敏的良苦用心。
