每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。
组织架构的重新设计不是最难的，来自高层的普遍抵触也不是最难克服的阻力，对张瑞敏来说，最难的是流程再造之后，能否让5万名海尔人真正意识到自己是5万个\"小海尔\"，真正能够按照流程再造之后形成的市场链对他们的要求去做。张瑞敏自己也承认：\"每个人各就各位，各得其所，而且你还要要求他各自为战，不能各自为政，这个很难。\"
海尔对员工的评价体系针对个人而不讲究团队、针对即时奖惩而不讲究过程、针对结果定量评价而不讲究个人努力、态度和动机等因素，评价的规则和结果完全公开，以结果为导向，根据目标达成度、市场业绩来计算。员工工资、年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素，注重金钱的正激励和\"负激励\"，在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，完全以市场的反馈为准绳。除此之外，还推行\"10%原则\"：每年选择最优的10％作为典型和标准，把最差的10％，第一年公司送你去培训，第二年如果还是10％，你自己花钱去培训，第三年还是10％就必须下岗。
可以看出，张瑞敏对于海尔员工的个人发展和定位是煞费苦心。但是硬性的充满竞争性的操作，每位员工能否承受？通过信息化改造，借助ERP和条形码，技术性的问题容易克服，但是\"人性\"的问题如何来解决？说白了，员工是人而不是机器，不会像机器那样只要设定了软件程序，机器就会完美无缺地去执行。况且，张瑞敏所想要的不仅仅是执行，而且在执行的基础上，每个人还要创新，这对每位员工在\"人性\"方面提出更大的挑战。
德国的一位经理听说了张瑞敏关于流程改造、让每一位员工都成为SBU的思路之后，他对张瑞敏说：\"像你这么干的话就是累死也不会干好。为什么呢？在我的企业里，定战略是我的事。但一旦定下来之后，怎样把它执行到位，有成形的系统一定会给我做到。而你既要考虑战略决策对错与否，同时又要考虑怎么样使每个人都把战略做对，后者本不应该是你做的事。\"美国沃顿商学院的一位教授也对张瑞敏直言相告：\"你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。\"
