为授权和团队所困
营销副总裁既是战略制定过程的参与者，是战略制定后的执行者，又是战术层面的指挥者。多维度的角色，对上他要对总裁负责，说服总裁接受自己的一些理念和想法，又要获得总裁的授权和受总裁监督；对下他要取得团队的支持和协作。现实的情况是，不少营销副总在上下传承的权力、指挥与执行关系中，很难协调好各方的关系和利益。
对于和总裁的关系，由于企业管理基础薄弱，授权与约束制度不完善，很多企业最后形成的现实是：营销副总说话好像算数，又好像不算数；大的决策往往都是老板敲定的，如果有了业绩，功劳好像是老板的；如果出了问题，责任则是营销副总的，纯粹就当替罪羊。这就是不少中国企业营销副总做不长的核心原因。有时能否做得长，完全取决于和老板的关系是否融洽，是否得到信任。关系好，能随时随地坦诚地沟通，就能了解老板的想法，老板也能比较容易听进营销副总的意见。关系不好，沟通不畅，老板想什么营销副总不知道，营销副总想什么，老板也不知道，双方老得去猜，那离分手的日子就不远了。
面对这种负责的权力关系，汇源她他公司原副总张兴无的做法是，对什么事、多大预算范围的事他能做主，自己心里有个估量，如果可能超出，就随时向老板打个电话沟通一下。而屈云波认为，如果营销副总新到一家公司，应该就责权利和企业谈好，授权的同时，谈好财务、审计、人力部门的监督方式，这样误解就会少一些。
除了摆平老板，还需要处理好与下属团队的关系。屈云波告诉《经理人》，他刚到科龙的时候，就有些人想把他赶走，原因是他影响了他们的职位，或者他主导的政策不符合他们的利益，或者是他的工作方法不适合有些人的特长。这些人公开的招数是，说屈云波不适合这个岗位，或者说屈云波业绩不好；不公开的招数是在老板面前告状，或者给重要的经销商打电话，不要给屈云波回款。徐源说，他刚被提升为营销副总裁的时候，摆不平有些下属，还跟有些人结下了怨恨。事实上，在中国企业中，团队有人趁营销副总立足未稳时进行捣乱，司空见惯。更恶劣的是，有的人甚至不择手段，设下陷阱，诱使作为他们对手的营销副总违法犯罪。
