而这个机会的获得，除了银座的出类拔萃，还由于陈小军此前的一次大胆尝试。
1998年下半年，浙江省人行已经把台州市城市合作银行的牌照批下来，计划将台州市的城市信用社合并在一起，成立银行，政府财政出资占30%股权。没有人欢迎这个方案——陈小军认为行政色彩太浓，台州市政府也觉得拉郎配不好。
刚好在那一年，台州市椒江区港口城市信用社不良贷款率已经到了90%，出现支付危机，老百姓把信用社的大门都锁上了。台州市人行认为不宜简单以破产处理，希望银座接手。
陈小军意识到这是“历史性机遇”，在此之前，浙江没有一家城市信用社能够跨区经营，兼并如果实现，将给政府和当地居民留下良好印象。此时，银座在路桥面临着强大对手泰隆城市信用社的竞争，也需要空间上的扩张。股东们经过激烈争论，最终同意银座以数千万元的代价兼并港口信用社，消除了可能的危机。
事实证明，这次兼并的价值不仅仅在于打破了地域限制，更重要的是它为银座赢得了发言的机会。
2002年3月，台州市商业银行成立，注册资本3亿元，政府股权仅为5%，这在全国是第一家。银座的机构、人员全部保留，其他七家城市信用社重组。陈小军为个人股东之一，出任董事长兼行长。在14年的时间里，陈小军终于完成了从钱庄到银行的跨越。
银座模式
银座城市信用社创下的记录令人印象深刻：13年内，资金从10万元增长到29亿，平均不良贷款率低于1%.
而台州市商业银行成立不足两年，到2003年底，存贷款规模增长140%，利润达到1.2亿元（注册资本为3亿元），总资产收益率达到1.6%——即使在国际上，这一指标超过1%的银行也屈指可数。
所有这些数字是建立在这样一个基础之上——它们超过80%的客户是中小民营企业——在全球，中小企业信贷风险的控制都是难题，因此也使中小企业融资成为全球性难题。
