当探讨贵公司当前在RDE市场中的相对位置，提出以下问题将很有帮助：
◆主要产品的主要增长市场在哪里？机会有多大？
◆我们产品的价值主张是否与这些市场的顾客相符，能否提供足够的竞争优势？
◆当前有关市场份额、收入和盈利性的现实目标是什么？三年目标？五年？十年？
◆我们的竞争对手在这方面有什么动作？
◆我们如何确保有利的市场进入和增长？
[1][2][3][4][5][6][下一页]
潮流二
RDE延续其成本与资本优势
向RDE转移的一个主要因素依然是有机会大幅并且可持续的降低运营成本和资本投资。根据我们的经验，公司将成本结构全球化，并纳入RDE，能将产品的到岸成本减少20%到40%，而资金需求也将降低相似幅度。
更低的运营成本。显然，RDE成本优势的主要元素在于劳动力成本的差异。在美国和欧洲，由于地理位置、工会存在与否及福利水平的不同，工人的每小时工资为15美元到30美元不等。与之相比，中国的工厂工人每小时大约挣1美元左右——提供了15倍甚至更多的成本优势。墨西哥和中东欧的工资是中国的2倍到8倍，但仍然大大低于美国和西欧的工资水平。扣除物流成本、其它管理成本和某些产品（如电机、变压器、压缩机）的进口关税，可实现的净节省在20%到40%之间。在劳动力高度密集的部门，如服务业，通过外包可以获得高达60%的成本优势，最近一些外包给印度的呼叫中心、业务流程设计和研发服务都反映了这一点。通过外包，GE的零售金融业务已经取得了30%到35%的成本节约，ABNAmro则节省了15%到20%的成本，AmericanExpress更节省了50%多。尽管成本的实际节约量可能变动范围很大，但发达国家和RDE之间的成本量差依然不可忽视。
此外，由于在RDE进行零件采购和物业设施管理等辅助服务的成本较低，在RDE开展业务的公司还能因此间接受益于RDE的劳动力优势。同时许多RDE的供应商出于自身成长考虑，愿意在中短期接受相对较低的利润，这就进一步扩大了成本优势。
