我们的一些客户正在探索可能的商业模式，以便追随主要顾客迁往RDE.例如，可选模式之一是对顾客某个特定产品种类的整个供应链进行管理。汽车供应产业正在中国运用这一模式。这些商业概念还处在发展早期或者试验阶段，仍需在RDE市场的现实中证明其生命力。最终可能证明它们只是过渡性的解决方法，而不能完全赢得那些有可能输给当地对手的业务。无论如何，这些模型还需要通过RDE的业务实践积累深厚经验。
考察客户向RDE转移的问题时，不妨考虑以下问题：
◆我们的主要顾客明年将在哪里生产和采购？三年后呢？五年后呢？
◆我们是否对顾客在供应链方面的全球化意图有深刻理解？
◆我们可以使用哪些商务模型和选项，以满足他们的需要？
◆这些顾客会不会在现有本地供应商中找到能满足其要求的？
◆是否存在真正的机会，让我们在顾客选择的RDE，成为具有充足规模和盈利性的当地企业？[3][4][5][6][下一页]
潮流五
基于RDE的企业开始加入全球竞争
随着RDE继续其飞速增长，产生了新一代的大规模全球竞争者：来自中国、中东欧、印度或拉丁美洲价值数十亿美元的公司开始在世界范围内树立品牌、营销和分销它们的产品。其中一些可能在最初的全球化尝试中步履蹒跚，因为它们还缺乏海外成功所需的成熟的商业敏感度、国际品牌管理能力、符合全球顾客需要的产品和深厚的当地分销能力。但是其中另一些公司将很快突破这些限制，在第二次尝试中获得成功。少数似乎已经走上了成功的发展道路。到目前为止，基于RDE、有全球化要求的公司一般都采取两大基本策略——虽然有许多混合与变异形态：建立国产优势，建造特洛伊木马。
◆国产强势优势。一些RDE公司的国际化是从现有的国内市场优势开始的。这一战略往往包含聚焦某一细分市场、实现扩展与升级，提出具有全球吸引力的产品价值定位。这一战略的另一战术是利用新市场中的本地生产，逐步自主地进行市场开拓。
