在日本总部进行改革的基础上，松下在中国的经营结构和公司体制也必须改变。一是日本国内各事业部在华投资，并且管理在华企业的经营，资源分散，资源消耗，使在华投资性公司难以作为；二是在中国各企业包括投资性公司多数是合资企业。合资企业内耗多，决策慢。为此，松下在中国需要建立一个能够领导和指挥当地经营的统括公司。这个公司必须实行“独资化”，并且加强日本总部各业务部门在华投资业务间的协调。
2002年8月，松下中国有限公司实现了独资化。在此之前，松下各分社已经把在华企业的股权转让给松下中国有限公司。松下中国有限公司已经掌握了松下集团在华全部6.3亿美元投资的股权。过去，松下中国有限公司注册资金3000万美元，其中中方200万美元。随着松下接受其他分社转让的6亿美元股权，中方的股比已经低得微不足道。
目前，松下中国有限公司层面已经实现独资化，并正在逐步实现下属企业的独资化。由已经独资化的中国有限公司与各个合资企业的中方去谈判，由于中方合作者的想法不一样，这个工作困难很大。但是，松下为了解决自己决策体制中的问题，决意推进这样的改革。
通过整合，松下中国有限公司将具备三方面的功能，即统括功能，代表松下；管理功能；经营功能。同时，中国有限公司也为各分社在华经营搭建起一个“现地自我完结的经营”的平台，并为各分社提供法律、人才、宣传、物流、财务、保险等服务。过去，这些业务都需要事业部自己进行，不仅成本高，而且专业化程度低，达不到应有水平。例如，由松下中国有限公司为所有在华企业统一安排银行的金融服务，可以节省资金3000万元。[3][4][5][6][下一页]
中奥集团：以核心企业为整合基础
中奥集团是中国电梯行业建立的第一家大型企业集团，率先实现了商品生产经营向资本经营的跨越。投资规模最大，销售网络最广，市场占有率高。其整合与发展的基础则是集团附属的核心企业——天津奥的斯电梯公司。
