何曼青说，外资目前在中国的重组还只是处于起步阶段，远未达到高潮，今后两年，跨国公司有可能更大规模地对其在华业务进行整合。跨国公司战略的整合将是一场耐心与智慧并存的持久战，是一次国际化与本土化策略真正意义的进一步融合。
王志乐和他的团队对几个集团化的典型案例进行了调查，发现跨国公司整合企业集团的方式多样化。有的通过独资化改造，有的通过并购，有的通过联合或合并，有的以某一个企业为核心形成集团。[3][4][5][6][下一页]
松下中国：独资化改造
松下公司是在华投资最早、规模最大的日本跨国公司之一。进入新世纪以来，松下公司总部进行了深刻的战略调整和管理体制重组。
2003年松下公司积极推进两项战略，一是对国内重复投资的事业结构进行重组，形成14个事业领域新体制；二是强化海外事业，由于海外生产变化很快，由日本本部对海外经营做决策已不能适应需要，因此将过去设在日本的地区统一管理机构，分别迁到北京、新加坡、新泽西、伦敦，变以日本为中心的体制为以当地为中心的体制。
由于上个世纪90年代松下公司在华项目往往都是原有的单品种事业部投资设立的。41个在华制造业项目成为日本总部管理体制的缩影，总部体制的问题也影响到了中国——各自为战，成本高，时间周期长，以致松下在中国的各企业竞争力不强。
不仅如此，由于松下实际上进行的是以日本为中心的经营决策，各事业部在中国投资往往是把整个经营链条的一个环节转移到中国，即生产环节转移到中国。经营链条的其他环节，例如研发、设计、零部件、销售和服务等留在日本。到中国来的日本管理人员懂得生产、质量，但是对于其他环节的东西不熟悉，不了解，也没有决策权。这种状态事实上造成松下公司远离中国客户。
要改变这种状况，关键是建立和形成“现地自我完结的经营”，实现“三化”，即：现地化，包括人才现地化，原材料、零部件和研究开发等都要实现现地化；集约化，发挥集团优势，统一品牌管理、统一物流、采购业务、统一资金调配；协业化，过去公司内部各个事业部各自为战，公司与其他公司也缺少合作。
