也正是从2000年起，全球IT业步入低增长期后，联想的压力就开始显现。一方面由于缺乏核心技术，多元化战略陷入困境，另一方面在主业PC领域面临越来越激烈的竞争，因为DELL已经开始进入中国了。[3][4][5][下一页]
迫不得已的国际化？
在国内市场上，DELL对联想的压力与日俱增的同时，处于被动防御状态的联想至今无力在全球范围内与之竞争。也正是为了进军海外市场，联想起用了新的英文标识LENOVO代替原来的LEGEND，并于2003年4月28日在网上召开了发布会。而当时就有媒体指出，这可能是联想借“进军”海外之名，“愚弄”国内媒体和消费者，炒作国内市场。
而当今PC业巨头DELL的核心竞争力源泉在哪？如果说IBM拥有的是以研发为基础的自主知识产权和秘密核心技术等“硬”的技术，那么DELL拥有的则是业内无人能与之相比的“软”技术——供应链管理能力。
DELL借助电子商务的直接销售模式以及与WINTEL联盟的战略合作关系，运营效率非常之高，其现金周期可以达到负64天，也就是说在受到客户的付款后两个月才支付给上游的零部件供应商。这样的效率连康柏都在竞争中败下阵来，而具备同样供应链管理能力并使之成为企业的核心竞争力的企业只有连锁零售业的沃尔玛(无缝物流)和汽车业的丰田(零库存和准时生产)。前PC巨头康柏在与HP合并后依然承受着来自DELL的强大压力，合并实际上已经失败。
应该说，DELL的竞争力来自其业内独一无二地的直接销售模式，在这方面联想的销售模式以及其相应的供应链管理能力显然无法与之竞争。
于是，并购其他厂商的PC业务，能在守住现有客户群的前提下，通过扩大规模，整合供应链，提高运营效率似乎就是联想应对DELL挑战的唯一途径了。
但联想的发展历程已经表明，其今日PC领域的成就并不归于其出色的供应链管理能力，而企业的转型往往是既浪费时间，有十分危险的事情。企业内部原有的运作流程和习惯的改变是很困难的，福建实达采用了麦肯锡的方案，其结果是ST了。那么被并购的企业的原有客户应该是能保留下来的吧？答案是如果联想并购其他品牌的PC生产商，可能性很大，但唯独IBM是最不可能的。
