TCL的成功可以归于强大的销售能力和低成本生产能力，为什么同样具有此类生产和销售能力的联想却没有能在手机市场上再创奇迹呢？只能解释为不同产品市场的差异，手机和家电市场有更多的相似性，因为购买者几乎全是普通消费者，购买属于个体决策；而IT市场的主体其实是集团(政府和企业)采购市场。所以家电领域的TCL的核心竞争力(低成本生产和强大的销售)可以在手机领域内成功的“移植”，而联想的销售能力却无法移植。
如果说手机市场上已经反映了联想品牌的真实价值的话，那么消费IT33.7%的收入比重看来应该是个不错的成绩了。而0.9%的IT服务则是对联想与IBM差距的最现实的注解。
手中现金储备充裕的联想作为向服务转型的一个重大措施就是收购了国内最大的以企业信息化为主要业务的咨询公司汉普，将之视为在卖机器基础上的价值链延伸——卖服务，当然卖服务反过来也能顺便卖机器。但这与IBM的超过50%的服务收入模式有着本质上的区别。
其实IBM超过50%的收入是服务收入还不如理解为一种定价策略更恰当。IBM前任CEO郭士纳期间，对本已官僚化和臃肿化的IBM进行了一次大刀阔斧的改革，虽然进行了大量裁员，但保留了一个依然“完整”的IBM——计算机领域唯一的最全面的供应商。尽管IBMPC标准培育了像Intel和Microsoft这样的PC领域的巨头，但迄今为止，IBM以研发实力为基础的产品线在IT领域依然是最“宽”的。
郭士纳提出了电子商务的概念，其目的不过是继续引导IT业潮流，而引导了潮流的IBM依然能继续垄断整个产业链最有技术含量和价值的部分。在像国防和金融这类只重产品性能不问价格的行业里，IBM一直就是最大最全面的供应商，从巨型机到工作站，从操作系统到数据库，甚至可以说IBM是客户唯一的选择。也正是由于有了在硬件和核心软件领域的垄断地位，IBM才能一次又一次的“收费”。
有必要指出的是，IBMPC的大部分销售其实也是如此“捆绑”的卖给行业客户。而这一切都是以业内没有第二家企业拥有IBM式的研发能力。
