而这正是联想后来走向多元化战略失败的最根本原因。虽然2002年杨元庆出任CEO后提出“技术的联想，服务的联想，国际化的联想”，并在研发方面有较大投入，但从1995年算起，联想已经耽误了7年的时间。
如果说柳传志在联想的第二个十年中对联想最大的“贡献”是发现和培养了杨元庆，那么最大的“错误”则是赶走了倪光南，并试图说明“贸工技”路线才是联想成功的真缔。
多元化的梦想
2000年，在全球IT业已呈现衰退的背景下，联想正式开始实施多元化战略，并分拆出神州数码。很明显，联想成长的“标杆”是IBM。柳传志主导的多元化战略是想使联想能继续扛中国民族计算机产业乃至高科技产业的大旗，成为中国的IBM。但由于缺乏IBM的研发实力和对整个产业链的控制力，多元化战略只是使联想做了更多的失败的投资，以至于被迫在2004年初进行业务收缩，并实施战略性裁员。
其实从联想2002~2003年度的财务报告中，就可以看出成为IBM的梦想和遭遇冬天的现实才是多元化战略困境的现实。
再看5大业务的利润分布，除了IT服务亏钱外，其他四大业务都赢利。
1、企业IT3.72404亿港元
2、消费IT1.71097亿港元
3、手持接入设备0.17874亿港元
4、合同制造0.08777亿港元
5、IT服务-0.23363亿港元
再看5大业务的最新第二季度的毛利率
1、企业IT15.47%
2、消费IT11.31%
3、手持接入设备22.02%
4、合同制造16.97%
5、IT服务6.77%
联想最大的业务收入依然是企业IT，比重超过一半，这其中应该包括政府采购的部分。但这只能说明其PC业务规模更大，而公司总体业务依然集中于PC，尤其是利润来源，多元化还是口号阶段。值得注意的倒是手持设备的7.1%和IT服务的0.9%。
与20世纪90年代初起PC逐步降价、普及率提高和整个市场的销售额高速增长相同的是90年代末启动的手机市场。联想介入手机领域的本意是想借其在IT领域建立起的品牌来实现多元化销售(其手机生产只是外包)，但时至今日，联想的手机业务一般。这本身就反映了联想与许多家电企业的多元化思路一样，在没有核心技术的支撑下就试图以在某一领域建立起的品牌来“移植”到其他领域内进行销售。迄今为止，在手机领域成功的似乎只有销售能力突出而研发能力不突出的TCL。
