笔者不敢苟同之处在于，第一，中国企业国际化，前面分明有着其他国际大公司的“向全球扩张留下的悲壮身影”，为什么一定还要选择“一步到位”的全球规模，一跃龙门式的仓促战略实现方式？别国公司悲壮，所以我们中国的联想也一定要走一条悲壮之路吗？同样实现专心做PC的国际化战略，仍然可以稳步渐进。不要相信国际大牌专业服务公司拿出的购并整合分析报告，说一旦购并整合之后，就如何在能力上相互匹配，如何可以和DELL公司竞争。君不见三年前HP购并康柏之际，同样也有国际大牌专业服务公司拿出同样的分析报告吗？查一查《环球企业家》杂志2005年3月号第88页那篇题为《最后的超级明星CEO》的封面故事，就可以知道了。但HP购并康柏的结果呢？事实证明，恰恰是战略本身有问题。
第二个不敢苟同之处在于，对于联想来说，这次破釜沉舟的壮举，真的能获得中国乃至全球PC产业的定价权吗？依笔者看来，联想在中国PC产业的定价权，不需要购并IBM的PC业务；而联想在全球PC产业的定价权，即使购并了IBM的PC业务，也是不可能获得的，因为，一是有DELL这个低成本低技术高效率的全球PC业务老大在，二是IBM的PC业务是连续亏损的，所以，购并之后的首要任务是赢利，还谈不上争夺定价权。
第三个不敢苟同之处在于，对于联想，真是“失败则彻底失去翻本的机会”吗？依笔者看来，柳传志的值得学习和叹服之处，就在于这里。如果这次购并真的失败，对于香港上市的联想集团，对于杨元庆，可能失去翻本的机会，但对于联想集团的大股东之一联想控股和柳传志本人，由于还有其他三块业务，尤其是还有联想创投和联想投资在握，沉没的最多是一个舰队中的一艘大船，而不是甲午海战中的整个北洋舰队。
即使这么说，笔者还是认为联想这次“大赌”能够“大赢”的概率低于10%，基本上属于10年一次的胜出概率，因为这种操作，已经超过了联想中国高管团队原来轻车熟路的经验范围。老百姓的一句话值得我们反思“大赌大赢”：“没有金刚钻，不揽磁器活”。
