难题1：
国际融合之难
如果说2001年，华立集团收购飞利浦CDMA手机芯片设计及整体解决方案设计部门仅仅是中国企业海外并购的一个开始，那么2004年中国跨国运作已进入全面发展阶段，先是TCL收购汤姆逊，接着2004年12月联想宣布以17.5亿美元的价格购买蓝色巨人IBMPC业务。
对完成并购的TCL和联想来说，现在面临的最大挑战是并购以后的国际融合。“进行跨国并购的中国企业将面临两大难题，第一是有效的沟通障碍，第二是核心文化价值观的取舍。”华盛顿大学商学院公司治理和人力资源终身教授陈晓萍接受采访时认为。
沟通的障碍
在陈晓萍看来，包括高层管理人员之间的沟通、中层管理人员之间的沟通，以及普通员工之间的沟通，都是跨国并购后沟通的难题。比如原来新联想如果用英语做官方语言，所有的母语不是英语的员工将立刻感受到沟通的困难。如果每个人讲话，写报告翻译不到位的话，会引起很多误解。
“沟通的另外一个障碍来自于两个国家文化的差异。”陈晓萍说。如中国文化是一个高语境文化，很多时候表达含蓄，要他人根据讲话的当时环境以及其他非言语的线索（如声调、表情、动作）去揣测文字背后或话语背后的真正含义。而美国文化恰恰相反是一个低语境文化，沟通时候强调直截了当，开门见山。
除了语言和语境之外，陈晓萍还认为两个国家员工之间另外一个沟通的挑战是彼此口头交流形式的差异。比如在正式场合美国人的对话的理想形式是你一句我一句，中间不留空歇。而中国人之间的对话形式会比较悠缓一些，我讲完一句的时候，你不一定得立刻接上，可以停顿一下。
对于跨国并购后企业采用何种语言作为官方语言，陈晓萍建议同时使用中文和被并购企业所在国的语言。“我不十分赞成将新联想的官方语言变成英语的举动。”
核心文化价值观的取舍
除了国家文化的差异外，每个企业都有自己的文化。“并购后应该通过两种文化的融合来生成‘第三文化’，即取两家所长所形成的新文化，而不是简单用一种作为主导。”陈晓萍说。“比如对于新联想，应该用联想原来的优势核心文化去冲击IBM的相对低效的文化，而非反之。”
