记者采访的多位品牌专家都曾经向记者指出，从过去一年的经验来看，在2005年中，企业所要面临的品牌危机可能仍会以突发的自然危机、安全健康、广告创意等为主，因为从过去几年的经验来看，很多企业都是在上述方面遭遇危机的。因此企业的CEO们应该在上述几方面加强警惕性，天灾不可避免，但人祸却完全可以回避。而且最重要的是，不仅要在处理品牌危机的技术层面加强学习，积累其他企业的经验和教训，更重要的是要在企业的品牌管理、风险防范系统以及整个企业的管理系统方面去进行整合，因为正如专家们所指出的，品牌不是孤立存在的。[9][10][下一页]
难题8：
无法回避的多元化难题
在企业成长和发展到一定阶段和规模的时候，是否进行多元化、如何进行多元化成为许多CEO们必须要给出答案的一个选择题。在过去的2004年中，我们看到一些企业大踏步地迈入多元化的浪潮，但是也看到另外一些企业收缩了多元化的脚步。
2005年乃至以后的更长时间内，是否多元化，如何选择多元化的方向仍然是众多企业长期要面临的一个问题。
企业战略咨询专家周劲松先生在接受记者采访时说，这种情结被称作企业的“多元化”情结，这种情结的产生与中国传统文化“求大求全”的影响有很大关系，另外也是因为中国经济正处于快速发展期，各行业的利润普遍比较高，而且除个别国家控制的行业外，绝大部分行业进入的门槛较低。一方面是中国企业在前些年中赚快钱、赚易钱赚惯了，虽然有些企业规模已经不小，但实质上从来没有投入去建立起自己的核心能力，所以一旦企业原来的行业进入微利期，这些企业的决策者所想的不是怎样去建立起自己的核心能力，而是“知难而退”，立即向外寻找那些所谓的能赚快钱、赚易钱的行业，比如房地产热就投资房地产、汽车热就进入汽车业、互联网热就大搞互联网。
周劲松说，纵观全球在多元化方面取得成功的企业，如通用电气、三星等，它们共同的成功经验表明，多元化必须同时具备几个条件：第一就是要有整套地能够科学地衡量是否进入多元化的评估指标；第二要有能够在多元化业务中共享的核心能力，所谓核心能力并非是仅指技术能力，而是包括管理能力、技术能力、营销能力等各个方面；第三要有能够整合互补的多元化产业，国内许多公司多元化失败的原因就是多元化时不管是什么产业，只要自己觉得可以进入就进入，这样毫无互补的多元化，成功的难度相当大；最后就是要有多元化成功所需要的人才。
