所以，2005年，无论是哪个行业都将面临着更深入的开放，将会有更多的市场限制措施被取消，企业的CEO们，尤其是那些立誓要做跨国企业，要进入国际市场的CEO们都不得不直接面对跨国公司正面的、全面的竞争和挤压。直面竞争就要拿出更多勇气和智慧，战略转型同样需要看准新的方向，无论是哪一种，这种挑战CEO们都无法回避。[9][10][下一页]
难题7：
必须要医治的“品牌软骨症”
2004年，有不少企业都发生过品牌危机事件，跨国企业方面有杜邦的毒锅事件、耐克的广告风波、可口可乐的含毒风波以及肯德基面对禽流感的考验等等，国内企业则有金正DVD风波、安美尔公关危机、巨能钙含毒风波、新兴医院广告不实风波等等。
同样是品牌危机，但是无论是杜邦、耐克还是可口可乐和肯德基，突发的或人为的危机并没有从根本上动摇这些品牌在市场上的地位，而且这些品牌多年来也不止一次遭遇过类似的品牌危机。但是反观金正、安美尔、巨能钙、新兴医院等国内企业，一次危机竟然就令这些品牌彻底坍塌或是遭受重创。典型的例子还有前几年的三株口服液、太阳神、秦池、爱多等等，在他们遭遇危机之前都是响当当的名牌，但是一旦遭遇重大危机，这些名牌就变得非常脆弱，不堪一击。
为什么国内的名牌多半都患有这种“品牌软骨症”，经不起风吹雨打？整合策略咨询机构首席咨询总监刘威在接受记者采访时说，品牌并不是一个孤立存在的东西，因此品牌的抗风险能力也不能仅仅从品牌本身的角度去探究，品牌的背后是企业，所以品牌的反危机能力与企业的反危机能力息息相关。而企业的反危机能力受制于组织架构、企业文化、领导风格、人员素质、业绩管理、信息与知识系统等等经管要素，实践证明，这方面理得比较顺的，其危机管理能力也就相对高，反之亦然。
战略营销专家周成儒在接受记者采访时则指出，那些真正的世界名牌，很少是有因为品牌本身的问题而被打倒的，多半是因为企业的战略、营运、业绩出现了致命性的问题而导致企业衰败的。因此那些看似因为品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来仍然是战略或规范管理方面出现的问题。
