在联信公司，想要创新的员工们发现，把握前景良好的机遇需要相互建立广泛的联系。举例来说，它的航空业务部由数支团队组成，分别负责大型民航公司、小型民航公司以及一般性航空业务(私人飞机和租赁飞机);但是根据最佳新创意，客户类型的划分应该按照客户的维护方式——是自行进行维护还是外包给其他公司 ——来决定。这样说来，该业务部就需要在原先相互割据的领域之间建立新的联系，以便开始创新进程。
美国家居用品零售商威廉斯-索诺马公司(Williams-Sonoma)是一家在电子商务方面进行创新的多渠道零售商，它之所以大获成功是因为它的网络业务团队采取了合理方式将自己的创新工作同公司其他业务紧密相连。从一开始，CEO霍华德·莱斯特(Howard Lester)就拒绝把因特网业务看作是独立于公司其他业务的项目。它的第一项重要开发任务就是婚庆礼仪项目，这个项目同时也为公司的主流业务添加了新的内容。在这一试点项目证实了自身价值之后，公司在内部创建了一个电子商务部门。但是，这个部门没有另立门户、独辟蹊径，而是设法起到加强现有业务渠道的作用，并避免与它们展开竞争。它在衡量部门的业绩时不只看电子商务的销售额，还会考察自己是否促进了其他的渠道创造增量销售额。为进一步加强同流业务之间的联系，该部门还为公司其他部门提供免费培训。
技能纠错：重视领导技能和人际交往技能，为创新者营造合作性氛围。注重培养领导技能的公司更有可能实现成功的创新。威廉斯-索诺马公司之所以能在电子商务领域迅速成功并赢利，原因之一就是它密切关注人的因素。电子商务团队的首任负责人谢利·南得克雅(Shelley Nandkeolyar)并不是最在行的技术专家，但他是能够组建合适团队的领导者。他重视人际关系，因此他从两个渠道来选择团队成员：供职于现有业务单元的员工，因为他们可以发挥外交大使的作用，与他们原先的团队进行沟通;还有可以带来新技能的新聘员工。他增设了跨公司团队，为电子商务团队提供咨询和联络服务。他还创立了一个整合者(integrator)岗位以加强各运营团队之间的联系，并选派擅长人际关系的帕特里夏·斯克里特(Patricia Skerritt)担任这一职位。
同样，盖尔·斯诺登(Gail Snowden)能够带领波士顿银行的First Community Bank安然化解中层经理们的敌意阻挠，成功推出一项又一项创新(新产品和新服务)，也是得益于她的领导技能，而不是银行业务技能。她组建了一支关系融洽的团队，这些出色的人才相互紧密团结，而且对任务充满激情。很快，她的团队就在总部银行中成为人们最想加入的团队之一。她同资深高管建立了牢固的关系，而他们能够帮助她调解与中层经理之间的紧张关系，并且她还擅长沟通和表达，经常向大家解释为什么她的业务单元要与众不同。她的创造力、洞察力、团队协作能力和持之以恒的精神帮助这支团队取得了成功并成为全美国的表率，而其他银行类似的尝试却失败了。
IBM的大型创新，例如通过世界公共网格计算平台展示网格计算，只有在倡导合作的公司文化中才有可能实现。CEO彭明盛(Sam Palmisano)鼓励数十万的IBM员工参加公司价值观的网上大讨论，创新和技术副总裁尼克·多诺弗里奥则努力让全球9万名技术人员感觉自己是同一个创新大家庭的成员。而世界公共网格计算平台项目的倡导者，IBM公司副总裁斯坦利·利托瓦(Stanley Litow)则在自己的业务单元和各个地区中寻找合作伙伴，将该项创新向前推进。
综上所述，扩大新创意的搜寻范围，把过于严厉的控制和僵化的组织结构变得灵活和松散一些，加强创新者和主流业务之间的联系，培养创新者的沟通和合作技能，这四种方式可以成为老牌公司的制胜之道，能够让公司避免落入创新的经典陷拼。
创新涉及的是创造未来的理念。但是，除非致力于创新的管理者肯花时间向过去学习，否则对创新的追求注定要失败。在挖掘(从当前业务中获得最高回报)和探索(开辟新业务领城)之间保持合理的平衡，这需要一个灵活的组织结构和对人际关系的密切关注，无论是过去、现在和将来都是如此。
