2000年，联信公司(Allied Signal)——即现在的霍尼韦尔(Honeywell)——试图开发基于因特网的新产品和新服务，但利用的是业务单元中现有的战略规划和预算流程。CEO要求各部门在季度预算审核会议上拿出因特网创新的最佳创意。尽管这些创新项目被列为重点，但它们却和现有业务使用同一套财务衡量指标。而且，公司预算中没有为创新项目留出资金;负责创新的管埋者们不得不通过节约成本或内部调拨的方式自筹资金。结果，最终出来的创意不过是把已经提出过的点子重新翻出来，迸行一下改头换面而己。
绩效评估以及与之相关的衡量指标是创新的另一个危险地带。老牌公司不仅习惯于制订计划，还要求经理们严格遵循这些计划。它们常常奖励那些兑现了承诺的人，却不赞成他们根据情况随机应变。例如，有一家大型国防项目承包商，员工由于未能做到与当初承诺的一模一样而在评估中得到低分，就算他们做出的东西更好也不行。这导致大家都倾向于只做保守性承诺，结果，员工失去了更上一层楼的追求和动力，创新也被拒之门外。
20世纪90年代早期，波士顿银行(Bank of Boston)——现在是美国银行(Bank of America)的一部分——成立了一家名为First Community Bank(FCB)的创新型业务部，这是第一家把重点放在同城市场的综合性银行。FCB对其总部零售银行业务的主要管理者们迸行了竭力的劝说，要让他们相信，每个客户的交易时间和利润贡献率这类常规衡量指标不适用于新开发的市场(它最需要对客户的培训)，也不适用于这个还需要资金投入的新企业。而主流业务的管埋者们却坚持说，“业绩欠佳”的分行应该关掉。为拯救这项创新，FCB的领导人不得不自己确立合适的衡量指标，最后以客户满意度和忠诚度为基础建立起一个衡量体系，并寻找创造性方式来展示所取得的成果——把几个分行合在一起计算业绩。后来，这个新的业务部启动了一系列收购活动，既创造了利润，也证明了自己对母行的重要性。
结构错误：联系过松，分拆过急
让羽翼未丰的新企业遵循成熟业务的流程是危险的，同时，公司还要谨慎安排两个实体之间的结构联系，以避免文化冲突或业务重心相互抵触。
更激进的方式是在主流业务之外创建独立的新业务单元，但这个新单元仍要服务于自己的母公司。通用汽车(General Motors)成立的独立子公司土星(Saturn)就是基于这种逻辑。母公司的规则被搁置一边，土星的团队可以在汽车设计、生产、营销、销售和客户服务的每个方面自由地创新。大家原本希望土星的最佳创意会被母公司借鉴吸收，然而，在公司成功启动后不久，土星又被重新整合到母公司之中，结果它的许多创新也都消失了。
正当通用汽车旗下的土星努力创新的时候，丰田公司在质量、客户满意度和市场份额增长等方面仍然领先于通用汽车(相比通用汽车，丰田公司更注重持续改进而不是类似土星这样的轰动性产品或创新企业)。同样，美国的特许学校摆脱了公立学校规章制度的约束，自由开展创新，从而树立了优秀教育的典范。它们采取了许多创新做法，包括延长在校时间、突出重点的课程安排。但是，没有证据表明特许学校对区域内其他学校产生了什么影响。
这两个案例中的问题都可以归结为创新领域和主流领域之间的联系过松。实际上，当创新部门关起门来自行其是的时候，公司从整体上往往会错失创新的大好机会。而改变游戏规则的创新往往就是突破现有的渠道或是以全新方式将几种已有的能力组合起来。比如，哥伦比亚广播公司(CBS)曾经是世界上最大的广播公司，旗下经营着全球最大的唱片公司，然而它却没能发明出音乐电视，这个机会反而落在MTV音乐电视台的手中。再如，20世纪90年代末，吉列公司拥有牙刷事业部欧乐B(Oral B)、家电事业部博朗(Braun)和电池事业部金霸王(Duracell)，但在推出电动牙刷方面，它却比竞争对手慢了一步。
当创新涉及其他行业的专长或不同领域的技术知识时，公司也更有可能错过或扼杀创新。当一个新创意出现时，成熟组织的管理者对其本质可能不甚了解，而且还会感到对自己构成了胁。
20世纪90年代中期，著名的美国电话电报公司(AT&T)下属的因特网接入企业AT&T Worldnet就陷人了这种致命的双重错误。传统的个人消费者业务和企业客户部门的管理者发起了一系列的辩论，想弄清究竟该将Worldnet作为一家自负盈亏的独立业务单元来管理，还是将它纳入侧重个人服务的旧业务单元。尽管个人消费者服务部门的经理不愿放手任何业务，但他们最终还是同意了分拆方案，目的是保护尚处萌芽阶段的新企业免受官僚体系的压迫，并防止人们拿它和成熟业务做比较——成熟业务己经可以创造大量的现金流，并且不需要多少投资。他们对新企业并不是特别关心，因为他们认为因特网服务提供商永远不会创造大的收入和利润。
但是，随着Worldnet呈现出良好的发展势头，它引起了人们更多的关注。消费者服务部门的人开始担心，随着新业务的进一步扩展，Worldnet所提供的IP电话——基于因特网协议的语音传输服务(voice over Internet protocol，VoIP)——会构成一种威胁，侵害到传统的固定电话业务。消费者服务部门的经理遂夺取了Worldnet的控制权，继而剥夺了它的客户资源。他们把它仅仅作为一个平台使用，目的还是销售公司的核心业务——传统的长途固话业务，并将长途固话业务的衡量指标应用在因特网业务上。于是定价马上成为一个问题。当初为了刺激增长、吸引大批用户以获得规模优势和网络效应，Worldnet的服务价格被定得很低：但主流业务部门却不希望自己固有的任何业务蒙受损失，因此，Worldnet的服务价格被提高了，而它的增长也就此停滞了。此时，消费者服务部门的经理就可以将Worldnet当作一项无关紧要、增长缓慢的业务对待，也不必要对其进行大笔投资了。由于没有分配足够的资源进行因特网接人和VoIP技术的开发，结果抑制了重大电信创新的产生，而美国电报电话公司原本是可以在该领域成为开路先锋的。
文化冲突更加剧了美国电话电报公司中的紧张气氛。这是因为，主流业务的管理者在贝尔(Bell)体系中拥有深厚资历，而因特网业务部聘用的是外部技术专家，他们擅长的是计算机语言，而不是旧的电话系统的语言。
即使新企业是在现有业务中成立的，文化冲突也会很激烈，尤其是公司中存在两类公民——一类能享受创业的乐趣，而另一类却要负责赚取现金流的时候，文化冲突就会演变为阶级斗争。无论被指定的创新者是一支研发团队还是一家新的业务单元，都会被认为是未来的缔造者。他们不受既有规则或收人要求的限制，而且还可以拿尚未成功的创意做试验。而他们的一些同事却是后一类公民——既要遵守规则、完成工作，又要为公司赚钱，他们感觉自己像是在做苦力，而且有时还被称作恐龙，被告知他们的业务模式很快就会过时。
