21世纪初，艾睿电子公司(Arrow Electronics)尝试创办了一家网上销售公司Arrow.com，并为它提供了同传统销售队伍一样的办公空间。新公司与母公司的相似点到此为止。网络销售集团由新人组成，他们大多数都是年轻人，学历背景和着装风格都与总公司的人迥然不同。这些新人花钱购买了舒适的办公家具，建了一间耗资巨大的新厨房——这笔支出据说是合理的，因为网站团队工作起来不分昼夜，不分工作日还是周末。传统的销售队伍早就担心网络销售会对自己的佣金构成威胁，现在又发现自己的办公室比人家的寒酸，就更加火冒三丈。两支团队之间积怨太深，以致公司只好砌了一道砖墙把整栋办公楼一分为二。双方把时间部浪费在明争暗斗上，而且当它们抢夺相同的客户时，对公司的客户关系造成了伤害——毕竟，Arrow.com不过是另一条分销渠道。CEO不得不进行干预，试图以合理的组织结构将二者连接起来。
技能错误：领导力太弱，沟通太差
对于创新中人的重要性估值过低，投入太少，这是另一个常见错误。高层管理者常常任命最优秀的技术人员做主管，而不是最优秀的领导人才做主管。这些技术导向的经理又错误地认为，只要是好创意，总会脱颖而出，因此他们忽视了对外沟通。又或许，他们重视任务胜过关系，因此不能抓住机会增进团队中的融洽气氛—— 而为了将不成熟的理念转变为有用的创新，这种融洽气氛是不可或缺的。
新组建的团队如果不注意人际关系技能，就会发现难以追求共同目标，也很难利用不同成员的长处或通过充分的沟通来分享隐性知识——这些知识尚未成形，而且此时很难被记录在案(因为某项创新正在进行中)。在团队成员之间建立相互信赖、默契合作的关系，从而激发出绝妙的创意，这需要一段磨合时间。麻省理工学院的研究人员发现，研发团队的成员要想让工作富有成效，至少必须一起工作两年以上。贝氏堡公司就曾意识到，从拿出新产品创意到成功地在市场上推出，平均需要24到26个月，但员工呆在新产品团队中的平均时间却只有8个月。如此看来，该公司在创新方面落后于人也就不足为奇了。
假如公司喜欢给员工频繁调动工作，团队的构成就会经常变化，这导致新企业在应对艰难挑战时备感吃力，结果就会随便找一些快捷、简单的传统型解决方案来敷衍了事。20世纪80年代，霍尼韦尔公司新项目团队的领导者常常在项目还未完成前就被升职调走。对于升职的安排，要么就接受，要么就放弃，往往没有讨价还价的余地;而且在该公司，管理者薪水的高低取决于掌控资产的多少而不是任务的难易程度，而新项目的资产额往往较小，因此，即使是尽职敬业的创新者也看到了中途退出项目的甜头。实际上，霍尼韦尔是在破坏自己的创新成果。高管们在讨论新项目失败的原因时发现了这个问题，但是在当时那个年代，老派管理者一味强调技术，很难对团队凝聚力和连贯性的价值形成更深的认识。
当团队的外部沟通和对外关系被忽视的时候，创新也会陷人泥潭。20世纪90年代后期，加普服饰公司(Gap Incorporated)举步维艰，于是公司上马了一些跨业务单元的项目，试图在产品、零售理念和运营领域寻找创新机会。有一些项目团队很快就变成了与世隔绝的独立王国，项目组成员也与从前的同僚断了来往。由于根本不知道别人的创意是怎样的，他们的建议平淡无奇;也因为未能向同僚通报情况，他们得不到任何支持——哪怕他们提出的是些无关紧要的小方案。
要想让自己的理念得到认可，创新者就不能孤军奋战。他们必须建立盟友团，让自己的支持者为创新项目提供外部保护伞，在他们不能参加的会议上替他们说好话，或者在创新由萌芽期向推广期和使用期发展时提供支持。为了打好基础，让某项创新能顺利被接受，创新团队在表达激进观点时，必须以通俗易懂的方式让大家了解它的内容;在推出颠覆性创新时，必须向大家保证创新的巨大冲击力是可以控制的，以减缓人们的心理压力。如果技术专家对自己的听众故弄玄虚，不把谜团解释清楚，他们就得不到人们的支持——况且，说“不”总是比说“是”要容易些。那些暗自埋头苫干、等到创意完全成熟时再向大家展示的团队会遇到始料不及的反对，这种反对有时会导致项目被枪毙。
著名的户外休闲品牌天木蓝公司(Timberland)正是因为不注重与主流业务的管理者之间的关系和沟通，致使本来大有希望的TravelGear运动鞋业务惨遭失败的厄运。TravelGear概念是由公司主流业务之外的一支独立研发团队开发的，团队的名字叫“发明工厂”。新开发的这种运动鞋通过加装或卸除一些配件就能参加各种不同的户外活动，因此人们只需准备一双鞋子就可以出门旅行了。这一设计概念赢得了《商业周刊》(BusinessWeek)2004年度设计大奖。但是，由于公司原先一些业务团队没有被纳入发明工厂的开发活动中，产品生产出来后，老的销售队伍拒绝销售TravelGear产品。
与之形成对比的是，克雷格·费伊德(Craig Feied)医生成功地为华盛顿医疗中心(Washington Hospital Center)及其母公司MedStar Health开发了先进的数字网络，证明了人际关系投入的重要性。一支由程序员组成的小型团队在急诊部(而不是IT部)设计了一个方便易用的信息系统，因此他们一开始就同用户有密切接触。费伊德博士与他的合作者马克·史密斯(Mark Smith)医生很重视在医院众多委员会中的任职，从而建立起覆盖广泛的关系网。他们在人际交往方面的付出和为共同的目标所做的贡献产生了积极的效果：费伊德和史密斯的行动表现为这个新的信息系统(现在被称为Azyxxi)在其他部门赢得了良好的口碑和支持，而这一新系统既节省了时间，又拯救了生命。
