多年以来，大型消费品公司总是习惯于剔除那些两年内不能产生数亿美元收入的创意。这种筛选机制导致了某些创意遭到否决，比如：无法采用传统的市场研究方法迸行测试和衡量的创意，或者并不是建立在历史经验之上的创意;并且这些公司所青睐的创意都同当前的实践紧密相关，几乎谈不上什么创新。20世纪80年代和90年代，贝氏堡(Pillsbury)、桂格(Quaker Oats)，甚至连宝洁公司(如今的创新能手)都难以抵御小公司的进攻，这些小公司能够迅速推出新产品，从而侵蚀了巨头们的市场份额。例如，尽管宝洁公司的实验室也开发出了同样的技术，竞争对手却抢先推出了一种新型洁厕剂，令宝洁深深懊悔。该竞争对手由于捷足先登，夺取了大部分市场份额。与此类似，贝氏堡和桂格也落后于竞争对手，未能及早将新概念推向市场;而且，它们最终还因为业绩欠佳被其他公司收购。
在很长一段时间里，时代华纳旗下的杂志出版机构Time Incorporated推出新刊物的速度极为缓慢，因为管理者希望每一本新杂志都能像《人物》(People)或《体育画报》(Sports Illustrated)那样取得传奇式成功。直至1992年唐·洛根(Don Logan)接过帅印之前，公司几乎没有推出过一本新杂志。而洛根带来了不一样的创新战略，从此之后，Time Incorporated创办(或购买)了大约100种新杂志，令公司的收人、现金流和利润大幅上升。虽然并非每份杂志都一鸣惊人，但公司终于领悟到成功创新者的秘诀：为了取得更多成功，你必须冒更多失败的风险。
还有一种创新的误区是认为只有产品才算数，而实际上，变革的新创意可能会来自各种职能部门，比如说制造和营销。比如，有一家生产复杂纺织面料的纺织公司受到一个问题的长期困扰：生产过程中的纱线断头现象导致产品成本增加，公司处于竞争劣势。但是，公司高层讨论的仍然是如何寻求重大的产品创新，比如一些全新的面料。后来，公司来了一位新高管，他认为应该发动全体员工寻找创新机会。有一次公司召开了一个讨论变革必要性的会议。会后，一位当年作为年轻移民加人公司、至今仍带着浓重乡音的老工人抱着试探的态度找到新高管，说了说解决纱线断头的点子。公司试了一下，果然奏效了。当人们问他什么时候想到的这个点子，老工人回答：“32年前就想到了。”
同样，20世纪90年代，桂格公司的管理者只忙着对产品配方进行各种小的调整，导致公司在其他方面丧失了大量的良机。比如：在分销领域，在收购斯纳波饮料公司(Snapple)之后，桂格未能充分利用起斯纳波公司业已建立的分销渠道——该渠道规模虽小，但是却面向重视健康的细分客户群，原本可以大有作为。而生产蔓越莓果汁的优鲜沛公司(Ocean Spray)则在包装方面出其不意地使出创新一招：它获得了18个月的排他性授权许可，在美国市场上独家采用利乐(Tetra Pak)的纸质饮料瓶，从而压倒美国最大的果汁供应商(当时包括宝洁和可口可乐)，取得了包装上的优势。纸瓶立即赢得了孩子们(以及为他们打包带午餐的父母)的喜爱，优鲜沛的市场份额也因此迅速攀升。优鲜沛拥有比竞争对手更开放的创新战略，比如说，它设有一些创意论坛，可以对任何领域的创新进行探讨，并向全体员工开放。
在汽车行业发展的早期阶段，美国汽车业借助于自己的金融职能部门实现了突破性创新：消费信贷(consumer financing)为从前只有富人买得起的产品打开了大众市场。而英特尔公司的突破是在营销方面：它卖电脑芯片就像卖薯条一样。作为一家高科技公司，英特尔本可以将创新任务抛给研发人员。但是，通过直接向消费者出售电脑的部件，英特尔在电脑制造商那里获得了巨大的谈判优势——除了给自己的每部机器都贴上“内置英特尔”(Intel Inside)的标签之外，这些制造商几乎别无选择。
与此类似，总部设在墨西哥、业务遍及全球的墨西哥水泥集团(Cemex)采用大范围的头脑风暴讨论来激发创新，从而为水泥这种很容易成为大众化商品的产品创造了新的价值。这些创新包括：给水泥装袋，并在包装袋上标注品牌记号，使其成为品牌产品;送货时采用先进的技术，使公司能迅速地将水泥交付给客户，就像送比萨饼一样快。再比如，宝洁公司固然凭借速易洁和佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)这类产品创新赢得了瞩目，但它也在新媒体方面进行了创新，例如为自己赞助的肥皂剧建立互动网站，这或许对于公司的未来更具价值。
当一家公司对产品过度关注，而且太急于获取收入时，它就可能遇到另一个问题：组织的创新精力可能会消耗在大量微不足道、模仿性项目上，这些项目只顾追求眼前的收益，但最终却会导致成本长期上升。尽管不鼓励小项目可能会错失良机，但过多琐碎的项目就像是播撒在石头地里的种子——它们也许能发芽，但不会深深扎根，也就长不成有用之材。如果新点子不是特色鲜明的创新，而只是平庸的产品改动，那么由此而导致的产品种类大量增多反而会弱化品牌，给客户造成困惑，并且加剧内部的复杂性。比如，卡夫食品公司目前就面临这样的问题——它提供了十几种不同分量包装和口味的饼干，却没有推出一种全新的零食产品。
流程错误：控制过严
第二种典型性错误是流程错误，确切地说，就是对创新严加控制的冲动——将用于现有业务的那套规划、预算和评估方法照搬于创新流程。创新流程中天生存在着不确定性，因此难免会走些弯路或出现意想不到的转向。作为行业新贵的优鲜沛公司之所以能从美国果汁巨头那里把新型纸瓶的机会抢到手，就是因为大公司本年度的资金早已分配妥当，而更换包装就要打乱计划，所以大公司必须先让自己的委员会研究一番，才能做出决定。
