一支创新团队内部的关系氛围是由外部氛围所塑造的。如果一家公司的文化是消极而不是积极的，它将为此而付出很大的代价。20世纪90年代中后期，希捷科技公司(Seagate Technology)深陷困境。当时，这家生产电脑磁盘驱动器的大型制造商拥有7处不同的创新设计中心，然而在业内它的研发效率却是最低的，因为这些中心之间是竞争关系，而不是合作关系。公司尝试拉近它们之间的关系，结果却是这些人只极力吹捧自己的团队，没有人去寻求共同的立场。在希捷科技，工程师和管理者看不到团队互动的积极范例，相反看到的尽是些负面榜样，比如，公司为那些在高管会议上大吵大嚷的人颁发“狗头”奖，以惩戒这种行为，结果挫伤了许多人的积极性。产品和流程方面缺乏创新则导致市场份额下降，客户不满，销售额下降。随着个人电脑的销量减少和客户群的流失，在技术环境不断变化的同时，希捷公司却面临着沦为大众化计算机产品制造商的危险。
在新任CEO史蒂夫·卢卡佐(Steve Luczo)和新任COO比尔·沃特金斯(Bill Watkins)的共同领导下，希捷为员工相互对待的方式制定了新准则，并首先从高管团队带头做起。随着合作意识的增强，公司为“核心团队”(跨部门的创新团队)的建立和运作制定了系统化流程，并采用一套通用方法对员工进行团队建设方面的培训，这套方法既包括传统的培训课程，也包括组织员工到新西兰或其他一些偏远的地方参加有挑战性的户外活动。在技术型人才和社交型人才之间，希捷选择那些更擅长人际交往的人来领导核心团队。公司走下坡路的那几年里，各个委员会之间是互相敌视的，而现在的这些核心团队则不然，它们打造了卓越的流程创新和产品创新，重新为公司夺回了市场领头羊的地位。焕然一新的希捷公司所生产的创新产品能够嵌入到iPods播放器和移动电话等多种新型电子设备当中。
创新纠错
在进行创新时，对突破性创意、产品和服务的探索可能会在上述任何一个方面或所有的方面步人歧途。然而幸运的是，历史也向我们展示了创新如何取得成功。“公司内部创业”(corporate entrepreneurship)这种说法未必要成为一种矛盾修辞法。下面要介绍的是4种制胜之道。
战略纠错：扩大搜寻范围，拓宽眼界。公司可以制定在三个层面上奏效的创新战略，我将这三个层面称为“创新金字塔”：顶层是一些重大决策，它们指明本来的方向，并得到大部分投资;中间层是一些前景光明的中等级别的创意，由指定的团队对这些创意进行开发和测试;而宽大的底座则是一些尚处于早期的创意或需要持续改进的渐进式创新。金字塔中的影响力是自上而下施加的，因为重大决策会促进那些与其是同一个方向的小创新取得成功;但影响力也会自下而上，因为大的创新有时就是从不经意的小发明开始的——3M公司于偶然之中发明了报事贴便条(Post-it Notes)就是一个著名的例子。
以金字塔的方式来思考创新为高管提供了一种工具——采用这个工具，高管可以评估当前的工作、对创意进行调整(当创意证明了自身价值并需要进一步支持时)，并确保创新活动在所有层面上展开。而且由于每个人都能参与其中，创新的文化也会得到形成。在专业化团队投入大型创新项目、临时团队开发中等创意的同时，公司也欢迎每位员工献计献策。每位员工都有可能成为创意搜寻者和项目发起人，IBM就是这样做的。在刚刚过去的7月份，该公司举办了为期3天的lnnovationJam网上论坛，在此期间，来自104个国家约14万名员工客户贡献了差不多37,000个创意，并将它们分门别类地排好顺序，为公司建立了一个容量巨大的原始创意库，创意有大有小，但以小创意居多。实际上，如果一家公司拥有一只宽口的“大漏斗”，不计其数的小创意都可以放人其中，那么该公司就有更多机会获得重大创意。创新成功率较高的公司只不过比别人做了更多的尝试，这就是它们成功的秘诀之一。
