每一次浪潮都带来新的理念。例如，生物科技的蓬勃兴起(特点是复杂的授权许可协议)，使得以下做法具有了充分的理由：老牌公司可以将研发外包出去，并向创业型的合作伙伴公司取经;消费品公司在发明新产品时，既可以在自己的实验室进行，也可以求助于外部的创意工场。创新方式还反映出经济环境和地缘政治的变化。当然，创新也覆盖了一系列范围广阔的领域，包括技术、产品、流程，以及整个企业运营，每个领域都有各自的创新需求。
然而，尽管环境在不断变迁，创新的类型也千差万别，但是每一轮热情高涨的创新浪潮却遭遇了相同的困境。这些困境多数源于两种需求之间的冲突：一方面要确保现有业务能够创造源源不断的收人，这是当下成功的关键;另一方面又要支持新的创意，因为新创意对未来的成功可能会起着关键性作用。一种久为人知的现象进一步加重了这种冲突，那就是重要的创新常常出现在行业外部，而且也不是由老牌企业完成的，因此公司又增添了额外的紧迫感，想要尽快找到下一项重要的创新理念。结果，大量关于创新困境的知识涌现出来。
一些优秀的书籍对20世纪80年代的创新浪潮起到了推波助澜的作用。此类书籍包括汤姆·彼得斯(Tom Peters)和鲍勃·沃特曼(Bob Waterman)的《追求卓越》(In Search of Excellence)。我写的《变革大师》(The Change_masters)，以及吉福德·平肖(Gifford Pinchot)的《内部创业者》(Intrapreneuring)。这些书指出：将创新者从官僚主义的束缚中解放出来，让他们充分发挥创意是极其重要的。随后问世的一些列著作则论述了在探索新领域的同时，对旧业务进行深入挖掘的困难。例如，迈克尔·图什曼(Michael Tushman)和查尔斯·奥赖利(Charles O'Reilly)在《通过创新来制胜》(Winning Through Innovation)中呼吁成立并联型组织;我在《当巨人学习跳舞》(When Giants Learn to Dance)中阐述了如何在强势的主流业务和势单力薄的新业务之间维持平衡;克莱顿·克里斯滕森(Clayton_christensen)在其近作《创新者的窘境》(The Innovator's Dilemma)中也发布了自己的研究成果——只关心眼前的客户会扼杀突破性创新。
不过，尽管有这么多的研究成果和文献，我还是观察到，高管中仍然出现了勇气不够或知识欠缺的问题——正是这两点导致前几次创新浪潮软弱无力。他们宣称自己需要更多创新，但随后却四处打听：“有没有其他人也做这件事?”他们声言要寻求新的创意，却把每个送上门来的创意都给枪毙了。并且，这些公司总是一而再、再而三地重复以前犯过的错误。例如，早在1983年，哈佛商学院教授马尔科姆·索尔特(Malcolm Salter)等人就在《哈佛商业评论》上发表了一篇题名为“When Corporate Venture Capital Doesn’t Work”的文章，指出：除了英特尔(Intel)和路透集团(Reuters)等少数几家以外，公司下属的风险投资部门很少能为核心业务创造重大价值。但这一警告长久以来却被众多公司当成了耳边风，结果它们今天又陷入了同样的困境。
历史的记忆总难免会被淡忘，但我们有必要将前车之鉴谨记心中。现在就有一个机会——让我们了解一些有关创新陷阱的知识和躲开陷阱的办法。
战略错误：目标太高，视野太窄
溢价和高额利润诱使公司高管纷纷追求一鸣惊人的创新——像iPod播放器、万艾可(Viagra)，或丰田生产体系(Toyota Production System)之类的东西。在这条追寻轰动性创新的路上，他们投入了巨大资源，但巨大的成果却罕有问世且难以预测。与此同时，为了追求“杀手级”的创新产品，管理者可能会否决那些猛然一看并不起眼的商机，而未能参与大项目的人也会感到自己被边缘化了。
