2003年和2004年，吉列公司采用了金字塔模式，作为加速创新举措的一部分。结果，每个职能部门和业务单元部源源不断地推出了创新，从而提高了收人和利润。这些创新包括新产品(如电动牙刷)、新理念(如研发流水线在2006年推出的5刀片Fusion系列电动剃须刀)，还有击败竞争对手的创新式营销，例如为锋速3突破(Mach3Turbo)开展的各种宣传活动，这些活动令舒适公司(Schick)推出的Quattro剃须刀相形见绌;另外还有人力资源管理方面的新技术。在2004年3月吉列公司首届创新展览会上，每个业务单元都以创新方式亮出了自的最佳创意。法务部则用开玩笑的方式来推广有关商业伦理的网上课程：像大富翁游戏(Monopoly)中那样，分发“免费出狱”卡片。法务部门加入创新显然对公司有利，因为创新者需要快捷的法律服务来提交专利申请或扫清法规障碍。
如果一项创新战略中包含了渐进式创新和持续改进的创新，那么就有助于全公司员工解放思想，让大家更容易接受变化，继而接受突破性变革。
流程纠错：提高规划和控制系统的灵活性。保留一部分资金、为一些意料之外的商机建立特别基金也是一种鼓励创新的方式，这种创新是在公司常规的规划周期之外蓬勃发展的。这样一来，前景广阔的创意就无需等待下一个预算周期的到来，而创新者也不必再向主流业务的管理者(这些人是根据目前的收入和利润而被评估的)讨要资金。20世纪90年代中后期，专的管理和僵化的控制导致英国广播公司(BBC)的节目创新水平日益下降，结果导致了观众的流失。公司预算控制很严，而且一旦预算做好了，就只有被列入计划的节目才能拿到经费。2000年，新上任的CEO和CFO放宽了控制，他们在公司账户中留出一笔资金用来支持创提案，并明确宣告官僚主义不得妨碍富有创造力的点子。BBC公司数十年里最受欢迎的一喜剧《办公室》(The Office)其实就是一个意外的成功：一位新员工抢先把原本分配给一部教育电影的资金拿来制作该喜剧的试播节目。
IBM公司则在组织中明确规定了这种灵活性。它建立了一笔1亿美元的创新基金，用于支持从InnovationJam网上论坛中产生的最佳创意，这笔资金独立于常规的计划和预算流程之外，从而使最基层的创意得以发展。“在此之前，从来没有谁能够这样大规模地将全球各类商业思想领袖集中到一起，针对这个时代最紧迫的问题和机会展开讨论，”IBM公司创新和技术执行副总裁尼克·多诺弗里奥(Nick Donofrio)这样说道，“实际上己经有一些公司找到我们说：‘把你们最好最炫的创意拿出来，让我们一起努力把它们变成现实。'这是一个建立全新的市场和伙伴关系的绝佳机会。”
除了不同的融资模式和合作关系之外，创新流程还需要摆脱某些公司规定的限制;毕竟，成熟业务和新业务之间的区别数不胜数。例如，创新业务是通过快速的原型设计(从一系列快速试验中学习)来往前推进的，这意味着同成熟业务相比，它会更快地取得重大阶段性成果，从而需要及时评估和追加投资，因此创新业务是以项目的节奏来开展，而不是像成熟业务那样遵循季度评估或年度评估的做法。还有一些类型的项目则需要更大的耐心，比如说，当一支创新团队遭遇意外的障碍并需要对其模式重新思考时，公司应当给予其反省的时间。总之，给予灵活机动、因地制宜的处理，是公司对待创新活动的关键。
结构纠错：加强创新者和主流业务之间的联系。除了放宽可能扼杀创新的政策规定，公司也要在创新人员和其他业务人员之间加强联系。创新者和主流业务经理之间的建设性对话应该定期开展。创新团队应该将外部沟通作为自己职责的一部分，同时高层领导人也要召集对话，鼓励大家互敬互重，而不是彼此敌视和对抗。对话的目的是相互学习，以便最大限度地减少窝里斗的现象，并尽最大可能对成为新业务的创新进行有效的整合。除了正式的会议之外，公司还可以推动非正式的对话(Steelcase公司就是这样做的，它在建造一个设计中心时，所采取的方式达到了让大家低头不见抬头见的效果，从而自然地促进对话);或找出那些跨越业务单元的人际网络的非正式头头，鼓励他们为促进各方交流而努力。
公司可以在一开始时就告诉创新团队，它们有义务为主流业务服务，也有责任寻求更重大的创新来开辟新业务。这一点可以写入它们的章程，并通过与主流业务之间的相互渗透关系加强化——从主流业务中选派代表在创新团队中轮流任职，或成立咨询委员会对创新活动予以监督。比如，在第一项伟大创意栽了跟头之后，天木蓝公司的“发明工厂”学会了同主流业务团队密切合作，一方面可以满足当前的创新需求(例如，为了配合SmartWoo1公司的羊毛袜而开发的休闲鞋)，另一方面力求突破性创新。特纳广播公司(Turner Broad__casting)的新产品团队则将各种类型的项目融合在一起：独立开发项目、现有渠道的改进项目、外部合作项目以及风险投资项目。PNC金融服务集团(PNC Financial Services Group)最近成立了一文新产品团队，一方面负责监督主流业务的开发活动(诸如定价机制和产品改进)，另一方面开发作为公司增长引擎的新能力，比如技术型服务和为投资基金提供后勤服务。2005年，该公司新产品的销售额上升了21%，占总销售额的46%。
灵活的组织结构能够使跨职能或跨学科的团队围绕解决方案组建起来，从而有效促进成员之间的联系。媒体集团阳狮(Publicis)拥有“整体沟通”团队，这些团队跨越了不同的广告机构——盛世长城(Saatchi & Saatchi)、李奥贝纳(Leo Burnett)、阳狮环球(Publicis Worldwide)等——和不同的技术团队，都是以客户和品牌为中心而建立起的团队。诺华制药公司(Novartis)则围绕着不同种类的疾病来组建团队，其中研发团队同市场和客户的联系更为紧密;这一做法帮助公司迅速推出革命性的创新，例如抗癌药物格列卫(Gleevec)。希捷科技在全公司范围内建立的“未来工厂”团队推出了堪称奇迹的流程创新，这一成功促使它的核心团队模式被普遍推广。
