李照森马不停蹄搞推销，希望尽快占领市场。他认为：院门自己不把牢，别人就可能伸进脚尖。
扩张需要资金，而企业里的钱不够用。如果要打报告上生产线，一两千万的投资等批下来至少也要一到两年的时间，这是国情。李照森明白市场不等人。他采取了发展联合的办法，把其他单位的包括个人的资金、乡镇企业的、农民的钱集中起来，从原来的37万资金发展到了1500万左右。施行和农村联合生产的方式，企业给技术，派人把技术关，用“太阳”的牌子，销售由太阳公司管。这种方法不仅解决了企业扩大生产的问题，同时也带动了相关企业的发展。
当年，这一方法成为媒体争相标榜的发展之路。然而人们没想到的是，这一扩张方式也成为了太阳锅巴逐渐没落的导火索。
北大朴智管理咨询公司副总裁刘军在接受本刊记者采访时表示，作为一个食品企业，迅速扩张是站稳脚跟的必经之路。但是如何扩张也就成为企业存亡的根本因素。
李照森的扩张方法的确取得了很大成效，打破了资金和体制的束缚。但是由此却引发了诸多问题。由于“太阳”牌锅巴市场的扩大，“近视营销”症此时暴露出来。企业一味追求扩大生产数量，从1988年到1990年两年内，联营企业就发展到53家，规模扩大后，管理难度增大，产品质量控制必然有所放松。
进行联营的同时，太阳公司供给联营企业太阳锅巴彩印包装袋进行锅巴装袋，但这种包装生产起来易如反掌。与太阳公司联合生产的一些企业，有了生产锅巴的技术和条件，随便找家印刷厂复制包装袋，装上太阳锅巴，就能推出仿制的太阳锅巴自享红利，或者干脆打出自己品牌的锅巴产品。
刘军认为，这种联营方式在国外实行基本上不会出现问题。但是中国国情决定了企业要想实施这种方式，就必须投入更强的力量实行控制。通用公司之所以在全世界做行业第一，就是能够对企业各个环节进行控制。
