在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，就成了摆在企业面前的一道现实难题。
据说，有一家进行了几次大手笔海外并购的企业老总到德国去视察当地分公司时，在周末召开了业务会议——这个行为违反了德国人不在休息时间办公的习惯，导致了当地德国经理的极大不满，以致最终辞职。而更为常见的，则是中国企业从总部派往国外的经理人严重不适应当地经营环境及模式，导致海外业绩始终差强人意。
其实，何止中国企业。外企在中国的经营，跨文化管理同样是一个令他们头痛的问题。来自跨国公司的人事地震屡屡出现，不知给媒体和公众提供了多少话题和谈资。而所谓的“水土不服”，更使一些世界级企业打不过中国土生土长的“地头蛇”。难道文化差异真的是一座不可逾越的鸿沟吗？
当然不是。正如跨文化管理大师理查德。刘易斯所说：文化是可以去了解、可以去学习的，选择人才也是有规则可依的。优秀的跨文化经理人都善于在不同的国家、地域和习俗中闪转腾挪，对上、对下“八面玲珑”；堪称伯乐的企业都懂得该怎样支持自己的“封疆大吏”，却又不至于放纵他们“君命有所不受”。本刊记者采访的两位跨文化管理的佼佼者——SAP北亚区总裁兼大中国区总裁克劳斯。西曼、毕博管理咨询全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉，其经历都毫无例外地具有以上特点。
当然，中国企业较之外企，距离成功的海外经营、合适的跨文化管理人才会有更长的路要走、更多的困难要克服，但是这却是我们不得不走的路，除此之外别无选择。
既然如此，我们不妨先看看别人是怎么做的，好让自己少走弯路。
西曼“非典型”德国人
个子不太高，声音不太大，性格热情开朗，说话百无禁忌。除了那张面孔以外，怎么看起来，西曼都和一般中国人心目中的德国人不太一样。从1997年到今天，他已经在SAP公司大中国区总裁的位置上做了7年，可以算是跨国公司中位置坐得最稳当的中国区总裁之一了。而西曼的成绩，显然不能仅仅用“他是德国人”来解释。
