了解这些差异，并不意味着西曼能够容忍这种靠“关系”的系统习惯。有很多人向他提出“你能雇用我女儿吗？”这样的要求，西曼也会把他们的简历转交给人事部，但对双方都说得很清楚——对于递简历的人，他告诉他们这种选择完全是专业选择而不是帮忙；——对于人事部门，他告诉他们不要因为是他转的简历就来跟他商量，要完全以人事经理的职业判断力来决定要还是不要。他并不介意因此而得罪朋友，因为职业水平是选择员工最重要的标准。
西曼在中国能够取得今天的业绩，还有一个重要的原因，就是身为德国人的稳健。7年前他就想到，SAP在中国必须以稳健的步伐实现增长。在业内，还不乏并不了解中国市场情况就设下年增长率500%这样疯狂指标的公司，而西曼不会接受这种要求。他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！再给我一年时间！……
稳健，并不会妨碍业务的健康增长。连续几年，SAP在中国的收入几乎都倍增，西曼也越来越红光满面、笑逐颜开了。[3][4][5][6][下一页]
理想总部
“非典型”德国人西曼在中国能够顺风顺水，也要归因于他供职的SAP是一家“非典型”德国公司。“当我刚刚加入SAP的时候，我简直不敢相信：这里没有规章，没有制度。”这并不是说SAP是一盘散沙，而是指这里没有太多的控制与约束，而是让人尽情发挥自己的作用与创造力，“我们聘用你，我们培训你，我们信任你。”西曼不止一次地提到，SAP本身就是一家结合了严谨与灵活的公司，它比一般的德国企业更加注重人、更加注重才华，这也是它成功的原因。
的确，当西曼一次次地向总部争取更好的政策和更多的支持，总部虽然不能说次次都给绿灯，但也是不遗余力。从最初的资金支持和时间宽限，到公司全球董事会所有成员的先后来华，执行董事会主席兼首席执行官孔翰宁博士更成了中国的常客。2004年11月德国总理施罗德访华时，还专程参加了SAP主办的中国影响力领袖论坛。这些显然都少不了总部的支持。而更为关键的，则是德国人的长远眼光——他们并不像美国人那样关心每个季度的财报，而是考虑三五年的长期计划。中国不是一个短期的市场，如果太急功近利的话，早晚会付出代价。
