西曼是幸运的，因为他有一个理解他的总部。SAP也是幸运的，因为他们找到了一个懂中国的德国人。
黄辉：跨越四海的“适者”
与西曼相比，毕博管理咨询公司全球高级副总裁兼大中国区总裁黄辉的经历更为复杂：毕业于厦门大学，在德国获得硕士、博士学位，之后在德国工作的7年中，先后加盟过德国当时最大的化学及医药公司赫司特、普华咨询和毕马威管理咨询公司（现毕博管理咨询），后来被毕马威派往日本负责当地的业务。2001年起，除了负责日本、韩国区的制造业、流通业与高新技术等产业咨询服务外，还兼任大中国区总裁。黄辉的职业生涯横跨德、日、中，服务的却是美国上市公司。对于不同的文化，黄辉早已习惯了适应。或者说，他的优势就是适应。
因人而异的领导
先后管理过欧洲、日本和中国团队，黄辉对于跨文化管理的挑战性深有体会。“20世纪90年代以来，领导的概念变得很厉害。我们现在所说的领导应该是在不同环境中因人而异的领导，也就是情境领导或灵活领导。”他认为，在多文化环境中，情境领导犹为重要：你的团队中可能既有美国人，也有日本人；既有北京人，也有上海人。这些人的文化背景不同、职业经历不同、能力素质不同，所以价值观不一样、态度不一样、行为不一样，那么领导方式也应该不一样。
举个例子：在多文化中有个概念叫“权力距离”，指的是在一个民族文化里面，大家对于权力差异的接受程度，更通俗一些讲，就是“为什么你是我老板，你说的话我为什么要听？”在中国，人们比较习惯权威式领导，但这种权威式领导在欧美根本行不通。再如：法国人接受的不是理性的领导，而是感情上的领导。所以，如果用同一种方式领导中国人和法国人，那肯定会失败。
具体来说，不同文化的团队，到底应该用什么管理方式？“西方文化很直接，不像中国人、日本人一样拐弯抹角，所以该严厉的话就要严厉地说，但是要很尊重他们，不要觉得自己比他们（地位）高。做了决策后要实施时，要耐心地说服他们，听取他们的意见，让他们愿意往这个方向走。在日常工作中，要发挥他们的主动性，让他们自己去做工作。”
