其实，东西方的人都是一样的，我们古代的思想是人之初性本善，按我的观点是人之初既非善也非恶，它是空白的。就像电脑，586和奔Ⅳ在硬件上的差别其实不大，关键是你装什么样的软件就有什么样的功能。优秀的企业，它的驱动会做得非常细致。它的方向、它的功能结构这方面做得越科学，运营的效率也就越高。在科学化的管理，包括对理念的追求方面我们大多数的企业做得还是太粗糙了。
举个简单的例子，我们国内许多企业在“市场”这个概念里还没有严格地划分出各种不同类型的营销结构，不同的职责与功能。往往把销售、销售支持、广告、客户管理、售后服务都混为一谈。人力资源的管理经常是助理就是办公室主任，市场人员是五项全能，结果是做事的质量无法保证。“小而全”往往是小企业长不大的硬伤。我想这需要时间去改变，把国外商业文明中优秀的部分吸收进来与我们综合性的思维特点结合起来，注重专业分工，注重优势互补的合作会产生新的创造力。
跨行业、跨企业
同样面临文化差异
●不光是跨国并购存在这种文化差异，跨行业、企业都会遇到同样的问题。
●不同企业的文化在理念层面、制度层面、器具层面都有差别。
●在实现利益共赢的前提下，文化的融合才有基础。
王颖：不仅仅跨国并购中存在文化冲突问题，只要是企业间的合资合作，就会存在文化冲突问题。企业间的合资合作，最难的恐怕就是价值观、作风、习惯的融合，很多企业的合作失败，根本问题是文化合作的失败。
吴曼：我觉得不管是哪儿的企业之间的并购都会存在这种文化差异的问题。2003年中国电信被拆分，网通和中国电信的北方合作，融合成网通集团，这就形成了一个游击队和一个正规军之间的文化上的融合和冲突。
我这边做宽带的投资，我们新收购了一家游戏公司，在股权收购上都没有什么问题，但在面对团队整合的时候就出现了问题，这个企业里面人的技能要求和思维方式跟我们概念中的IT公司是完全不同的，他们的平均年龄是25岁，虽然我们企业也是很年轻，平均年龄大概在34岁左右，但毕竟还有一个代沟。
