网通在短短的五年之内文化冲突非常多，尤其是在最开始用人的时候，网通有一个很强的CEO，他是当时整个企业文化的精神领袖，他主导了整个公司的文化走向，从最开始他就能够想清楚要把公司做成什么样子。我们是把CEO作为一个代言人来推行这些文化，让大家在接受上会更有效一点。[下一页]
毕竟中国人习惯的是一种矩阵式的、金字塔式的管理结构，这也是为什么近几年大家都在变扁平化结构，而却没有几家能够做得很好的原因。
中国人接受儒家的思想，习惯了听上级的话，做好自己的本职工作。从另外一个角度说，这样做也付出了一定的代价，就是造成一些优秀人才的流失。因为他们觉得没有办法与这样的文化融合在一起。
牛安东：东方文化的背景下，一个企业领导的性格往往代表了一个企业的性格。
相对于国内而言，国外企业的治理结构更多是这样一种结构：中心是CEO，是一个车轴，车轴上还带着一个辅助性的机构，然后向下延伸到各个部门（常常反映为最简单的直线职能制的组织结构）。而中国的企业往往会把权力集中到一点，只有一个车轴，这会带来决策的风险（至少缺乏思维的互补），管理运营的风险也非常大，这样的管理结构你从侧面来看好像是一个金字塔，自上而下的决策执行效率也比较低。
我觉得将来可能合理的一种结构是趋向于网络状的结构，每个管理节点都是信息汇聚和发散的地方，企业内部高度协同，每个管理中心节点都会保持与其他节点间高效率的沟通，并最大限度地分享机会和危险预警的信息，整体的运营效率也将大大提高。
傅强：管理是执行的东西、是实践的东西，在操作过程中差异性就出现了。比如行业的差异性、地域的差异性。这种差异隐性的好找共同点，显性的往往就是很大的一个问题。共同性好找，大家可以找一个愿景，无论是行业还是区域上的差异性都比较好找到融合点，但跨文化管理往往是在执行层面上显现出来。
