第二种是“文化恐惧症”，老外怕中国人，中国人也怕老外；老外做生意搞不懂中国人什么路子，中国人也搞不懂老外什么路子。这里面存在着一个由于文化不同造成的思维方式差异的问题。很难说海尔走出去就一定要统一人家的价值观。实际上，东西方人都是在运用不同的文化和智慧在做企业。统一是相对的、暂时的，在某一种利益下、某一种前提下造成的。我们需要做的是营造这样一种价值，营造这样一种平台，让大家能够在共同的利益驱使下在发展方向上达到一定的平衡，实现共同利益和价值的最大化。做企业根本上还是利益问题，利益一失衡，文化也会失衡。在实现企业利益共赢的前提下，文化的融合才有基础。
王颖：文化本身有很多障碍、有很多冲突。不光要探讨这种理念、这种冲突，企业最终是讲究实效的，其经营最终是要落到实处的。而人既是文化的创造者，又是文化传承的载体，因此，企业文化的形成和发扬，实际上是共同价值观念下人和团队的形成，这就必然涉及到一个用人的问题。
这使我想到一个问题，日本野村证券研究所曾经做过的“合资企业怎样才能建立一种成功的模式”的研究，他除了对资本的比重、治理，包括文化冲突进行研究之外，其中特别提到了用人问题。通过调研众多合资企业在中国的成功，他推出一个叫做“汉堡包”的模型，认为这是最成功的一种模式，就是上面用中国人，中间用老外，再下面又是中国人。[下一页]
也就是说干活的是中国人，中层执行层最好是用老外，然后高层的管理人员用中国人。
我想高层是中国人，便于更好地融入中国社会，中层用外国人便于更好地执行，基层用中国人便于降低成本。看来这种人才结构，还是充分考虑了文化冲突问题的。
牛安东：我感觉东方文化比较讲究综合性、比较讲究整合能力，西方文化比较讲究过程，比较讲究把它细化到每一个具体的细节上。就比如说讲ISO9000认证的时候，国内的企业认为如此而已，只是形式，实际上不是，它的意义远远不只这些。在国外是比较讲究规范、讲究标准内容，注重重大过程的正确分解，通过合理的步骤降低完成目标的风险。综合性和完整性的优点需要继承，但注重过程和细节也要有所改善。优秀的企业文化都是相似的，都比较注重发展的均衡性。
