“我们使用能够有效结合项目排序、项目管理和资源管理的企业多元化管理系统，来选择正确的人做正确的项目，从而使价值最大化。这意味着我们的管理团队能够更有效地将下属员工的技能与关键性成长项目的具体需要相匹配，从而在NPV的标准上追踪和衡量将从这些项目中得出的个人贡献度。”
这些信息能够帮助道氏化学的经理们决定贯穿整个项目的员工团队所需的技巧和竞争力，从而促进业务发展、员工发展以及未来的员工配置。
“我们的目标是在企业战略实施这把大伞下把所有一切捆绑在一起，以便更好决策，从而代替原来的只专注于一点（如：员工配置、项目选择、员工发展、项目管理）的做法。这种方法还可以用于评估潜在的并购和并购后的员工配置决策。”
〖联合利华：CFO应有哪些HR使命？〗
联合利华财务副总裁JoeWilhelm说：“关于职业发展方法、衡量方法、激励方法应该如何发展，HR部门有自己的想法。由于这对于公司的整个业务有巨大影响，他们根据事情的大小来征求我的意见或我的团队的意见。我们还与他们互动，讨论为了达到同样的目标但取得更好的质量或数量，他们应该做些什么。”
财务范畴内的人力资源管理
Wilhelm的团队想成为世界一流的财务团队，人力资本在驱动着这个计划。在2002年该团队评出的8大热点问题中，5个（机构简洁化、职业发展、招聘、学习、沟通）与人员发展有关，只有3个是纯粹的财务问题。Wilhelm认为：轮岗机制对短期出国、供应链管理、品牌管理、销售、IT、HR、企划部门之间的交叉换岗，都具有不一般的价值。
“如果我们要成为整个公司优秀决策的协调者和促进者，我们需要相关经验来帮助我们理解公司其它业务部门的问题、价值和目标。”
Wilhelm每个季度评估自己是否达到了自己的人力资本目标，并决定怎样使团队进步：他会计算团队中表现优异者、中等以及有待提高者的比例如何？同时，他会观察那些有潜力提升者的素质，看他们是否拥有了升到更高级别所必须的技巧和能力？是否有足够的轮岗和外派？是否能让后进员工提高到可接受的水平？他还会研究员工维持率和更新率，特别是“令人遗憾的损失”——公司想挽留但最终离开的员工。
