进入21世纪，对于绝大多数的中国企业来讲，企业经营的风险越来越大，很多企业经营者和管理者感到来自于外部竞争的压力日趋加大，这种压力明显表现为：
一、产品或者服务项目的同质化：除少量处于绝对垄断性地位的产品或者服务项目内容以外，中国的很多企业都面临着相同产品或者服务内容项目的市场现状，大家生产、销售同样的产品(服务内容项目)面对相同的客户群体，不断增长的客户讨价还价的能力，企业的盈利实力受到削弱;
二、原材料的价格上涨：用于生产的各种原材料、基本生产资料和设施(水、土地、交通、通信)以及能源(煤、电、燃气)的价格在不断上涨，在很大程度上吞噬企业的利润，加大企业的负担和经营成本;
最为令人担忧的是这种严峻的竞争环境并没有得以减弱和改善，随着社会的发展，市场竞争的加剧竞争进一步加剧，迫使越来越多的企业转向内部挖潜来增强自身的竞争实力，内部挖潜的主要内容就是加强和改善企业人力资源管理水平，通过提高员工的工作技能和综合素质来消化来自外部的竞争压力，而绩效管理就成为改善企业人力资源管理水平的首选。
然而，让越来越企业高层领导和人力资源经理头痛的是企业高度重识绩效考核、也大张旗鼓地向全体员工进行宣传教育、也制定了绩效考核标准和体系，但最后并没有受到预期的效果，甚至于出现副作用，总之，无论是最高管理者还是普通员工都对绩效考核不满意，这就是我们常说的：“雷声大、雨点小”，想必很多从事人力资源管理工作的朋友们都深有体会。
通用电气前CEO杰克·韦尔奇曾说过：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正(对企业经营成功)有推动力的举措，那就是有鉴别力的(绩效)考评(即绩效考核)。”韦尔奇将实施绩效考核列为公司经理人必须履行的任务，他认为职业经理人要清楚地辨别出哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差。要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。
因此，积极有效地实施卓有成效的绩效考核，就成为企业经营发展过程中十分重要的管理方式与措施。
有效地实施绩效考核及管理，必须建立在两个关键的前提条件之上。
第一，明确企业的使命和经营战略目标。经营战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的、组织想要实现的经营目标以及准备采取哪些措施来实现这些目标等。在组织的目标得以确定后，就可以对目标进行层层分解，直到每一位员工都明确与组织使命和愿景相切合的工作目标，从而使各部门的目标能够支持企业总体使命与经营目标的实现。任何一套绩效考核与管理体系所要达成的重要目标之一，就是强化每一位员工对组织目标所做的贡献。
第二，对当前的岗位情况(尤其是岗位职责)做全面分析。借助工作分析技术，我们可以确定一个特定岗位的关键元素，其中包括工作活动、职责任务、产品、流程以及岗位任职资格等。工作分析以及由此形成的“岗位说明书”，是任何企业实施绩效考核与管理的一个基本前提。
绩效指标的设定技能
绩效指标的设定应着眼于企业经营中最重要的任务，这是有效实施绩效考核的基本原则之一。美国西南航空公司的绩效考核设计即为一典型范例。
为有效考核企业最重要的事情，西南航空公司设计出了一种商业模型，将航空公司当作汽车公司来运营。该商业模型的核心主要集中在降低费用和提高飞机上座率上。西南航空公司提供每日低价位的飞行，将那些选择坐汽车或使用其他陆地交通的乘客争取过来，同时，购买同类型号的飞机(波音737系列)以方便机组人员的维护、服务以及调换。公司将飞机的停航周转时间从传统的1小时甚至更长减少到了1520分钟，再加上精选的短程航线，西南航空公司就迅速地提高了飞机利用率。
西南航空公司商业模型的关键动力是降低“每位乘客的花费”，而降低“每位乘客花费”的主要驱动力则是较高的“飞机利用率”，较高的“飞机利用率”的主要动力又是快速的“飞机停航周转时间”。因此，“飞机停航周转时间”成为了西南航空公司最具转变性的考核标准，比起其他考核来，该考核更能使西南航空实现它“将航线像汽车公司一样经营”的商业模式，这使得西南航空在业内达到了最好的绩效，并且比传统航线节约了25%的成本。
“周转时间”考核所带来的另一个优秀结果就是：在考核工作中，所有人(机组成员、舷梯工作人员、操作人员、行李员、清洁工以及燃料工作员)都需要共同合作。如同其他具有优势的转变性考核一样，“周转时间”考核也是一种跨职能考核，西南航空认识到“迅速”并不仅仅只是快和便宜，它还应该是更方便的服务。
由此可见，合理的绩效指标类型可分为：结果型绩效指标与行为型绩效指标(或称工作态度指标与工作能力指标)。
