三种培养策略
幸运的是，虽然公司在培养公司层面的领导者上面临如此众多的障碍，却也并非无计可施。普华永道、大陆公司、加拿大皇家银行以及IBM等企业所采取的解决办法对其他组织也大有借鉴意义。虽然它们所处的行业、规模以及战略目的各不相同，但是上述企业有一个共同点：它们都致力于通过以下三种方式培养公司层面的领导者。
公司的企业文化要求领导者必须站在全公司的角度开展工作。公司的CEO以及高级领导团队不仅必须认可培养公司层面的领导者的重要性，还必须尽一切可能在企业打造一种责任文化---它可以确保领导新星们拥有跨部门的全局视角。
为下一代公司层面领导者的出现创造机会。公司必须在组织内强化责任文化，具体做法是：给那些具有领导潜质的人一个培养形成全局视角的机会。在加拿大皇家银行，各分支的领导者都积极参与到跨部门人才的培养工作当中，他们向很有潜力的高级管理人员提供关键职位，帮助后者培养全局化的思维模式。
让人力资源流程为公司的领导人培养理念提供支持。IBM等公司通过对员工技能及行为的辨识，区分业务单元层面的领导者与公司层面的领导者。这些公司借助人才跟踪流程，以最快的速度找到领导潜质高的员工，并在这些人的职业发展早期，给他们提供众多接收反馈的机会，从而帮助他们成长为业务单元层面的领导者或公司层面的领导者。根据公司的职业发展与绩效管理流程，勇于冒险的员工是不会受到惩罚的。这一点相当重要，因为大多数的公司都习惯于根据员工能否持续不断地取得成功，来评判他是不是具备领导者潜力。这样一来，员工在面对有可能导致自己犯错的挑战时，就会三思而行，甚至畏缩不前。
很多公司都充斥着鼓吹英雄式领导者理念的高级管理人员。但是，随着顾客逐步提高他们对解决方案的要求，这些公司将不得不改变他们对何为高效领导的看法。日后的高级管理人员将越来越需要站在整个公司的角度上去开展领导工作。培养这样的领导人是很费时的，而让他们学会如何带领自己的团队与其他团队协作就更加不易了。
