片面强调专业化。第二个障碍是公司片面强调专业化。员工可能因此而无法拓宽眼界，并将公司视为一个互连的整体。而摆在公司面前的诸多挑战，却不是说你精于某一领域或你带领的某一业务团队取得了成功就能解决的。
除此以外，公司对员工个人才能的过分倚重往往驱使他们更加专注于增强自己的专长，而不是拓展更多能力去迎接新的挑战。例如从一个只会站在业务单元的层面上去开展工作的领导者，转型为一个能站在整个公司的角度开展工作的领导者。在一个强调专业化的公司，员工必须通过完成很多任务、展示很多技巧，来证明自己的能力，最终他们将为此所累。
奖励体系鼓励局部的成功，却忽略公司的总体成功。第三个障碍是：公司的奖励体系与组织的战略目标相反，往往侧重于奖励单个业务单元的成就，而置公司的总体成功于不顾。以这样一家公司为例，其CEO及高层团队已清楚地表明公司的战略是基于组织全面整合之上的，这要求公司各部门领导者无论是在思想上还是行动上，都必须跨越部门界线，从整个公司的角度出发。但是其奖励体系却鼓励各部门的领导者追求本部门的成功，即使他们并未从整个公司的角度出发去开展工作。一个是有关整合的理论宣言，一个是奖励业务单元整体绩效的激励机制，到底哪一个将对员工产生影响力呢？
企业的高级管理人员会制定很多奖励制度，以激励员工执行高层确定的业务模式。但是，当公司的业务模式发生变化时，组织常常是先修改战略，然后才修改奖励体系。具有讽刺意味的是，在那种环境下，奖励体系的最大问题就是它在激励员工方面还颇有成效。对于多年以来一直以领导业务单元获取出色绩效而受嘉奖的领导者来说，要想自然而然地转变为公司层面上的领导者，绝非易事。
