接下来，团队对公司的文化及理念做了调整，并且清楚地阐明了为实施新战略企业必须做出哪些行为改变。首先是管理团队本身必须做出的改变，其次是在整个组织的层面上进行的改变。公司必须放弃浓厚的以业务单元为导向的企业文化，虽然几十年来这一直是皇家银行所坚持的准则。在皇家银行，高效的管理者是指能跨部门地动员所有资源为顾客提供服务的人，而一味追求个人表现的管理者必须做出转变。
管理团队还仔细了解了公司的绩效评估措施及激励机制，将奖励的焦点集中在公司的整体业绩及客户满意度的改进上，取代过去针对个人及业务单元的业绩做出奖励的制度。最后，团队确定了持续改进机制---承诺每隔数月碰一次头，例如，评估公司所取得的进步，这样做可以帮助公司戒骄戒躁。
三类培养障碍
在了解了公司层面的领导者的四大关键工作职责之后，企业需要知道为什么培养这类领导人会如此困难。事实上，由于以下三大障碍（这是大多数组织所固有的问题），企业不大可能采取相应的培养举措。
侧重于培养业务单元负责人的企业文化。第一个障碍在组织文化上，它常常倾向于培养业务单元负责人而不是公司层面的领导人。如果高层推崇让成功的业务单元负责人成为公司其他员工的偶像，并奖励他们的表现，那么其他有志于成为公司层面领导者的经理人就会大受打击。如果公司视业务单元的负责人为英雄，那么谁还敢以另一种姿态的领导者的身份出现呢？
公司的高级领导层必须打破这种文化规范的模型。例如，彭明盛（San Palmisano）在就任IBM的新董事会主席及CEO之职时，首先就将IBM的公司领导集团（Group）易名为公司领导团队（Team）。这听起来似乎无足轻重，但这个变动清楚地传达出了以下信息：表扬个人独立贡献者、奖励英雄式领导人的IBM文化正走向尽头，并将被重视团队协作的企业文化所取代。
