这个案例突显的是公司高层必须应对的内在压力。在打造战略能力的过程中，他们必须在以下两者之间保持平衡：一方面必须为企业规划未来的愿景，另一方面要确保他们所做出的决策将满足现在的顾客的需求。在打造组织特征的过程中，他们必须建立富有强大凝聚力的文化，同时准备好领导企业进行大刀阔斧的变革及重新改造。
对这家制造商而言，其长远战略的成功在某种程度上有赖于它在短期所做的成本削减及岗位削减工作---这恰恰与公司一直以来所坚持的企业文化相背离。虽然公司实施了裁员，但他们尽量通过正常的人员耗损（如员工退休、辞职等）来减少岗位，并创立新职位介绍中心（outplacement center），帮助下岗的员工寻找新工作。
4、整合组织。那些高效的公司层面领导者可以同时熟练地管理五个流程，对组织做出全面整合。对于公司层面的领导者在整合组织的过程当中所发挥的作用，我们可以系统地把它总结为管理五个M：意义（meaning）、理念（mindset）、动员（mobilization）、评估（measurement）、持续改进机制（mechanisms for renewal）。加拿大皇家银行金融集团（RBC Financial Group）的经历便体现了这一系统观。
2002年，加拿大皇家银行在其战略重点清单中添加了一项新的大举措，从而不得不对组织进行重组。在通过调查了解到顾客认为皇家银行过分重视产品的想法后，公司计划转型为一个能给所有顾客的金融需求提供全面解决方案的企业。公司CEO尼克松（Gordon Nixon）将这一工作描述为实现跨平台的杠杆作用。要将新战略变为现实，就必须对组织进行整合，于是尼克松召集了公司的集团委员会（由125名高层领导组成）并向他们寻求帮助。
对公司各业务单元及部门而言，跨平台的杠杆作用到底有何意义？公司层面的领导团队通过集思广益，对这一意义做出了解释。
